Sì. È a causa della mancanza di pieno controllo sul risultato finale. Non puoi e non dovresti valutare in base a risultati che non puoi controllare completamente.

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ASSORBIMENTO D'IDEA La generazione di idee è una delle mie maggiori forze come risolutore di problemi, ma l'incapacità di osservare quando/dove lo stavo facendo era una grande debolezza all'inizio della mia carriera come dirigente/leader. Non mi sono nemmeno reso conto di aver inondato la mia organizzazione di idee, fino a quando un collega leader ingegneristico è venuto da me e ha detto: “Gokul, devi smettere di generare coriandoli di idee. L'organizzazione ha bisogno di un'esecuzione focalizzata, non di più idee.” Non ho mai dimenticato quella frase di quasi due decenni fa. Ho apportato due cambiamenti: (a) ideare in contesti molto piccoli, per lo più 1:1, con leader senior, per sviluppare un concetto (lo faccio con l'AI oggi!), rispetto ai gruppi, a meno che l'obiettivo della riunione di gruppo non fosse ideare, e (b) cercare di essere socratico nella formulazione: “dovremmo considerare X” e chiarire che X è un suggerimento, non una direttiva, ed è compito del team decidere se X ha senso rispetto a tutte le altre cose che hanno da fare. L'ho imparato a mie spese dopo che mi è stato presentato un output di lavoro da qualcuno che aveva lavorato a un progetto per una settimana basandosi su un commento buttato lì da me durante una riunione. È stato catartico vedere che Bezos ha avuto lo stesso problema all'inizio della sua carriera. Da un'intervista recente: “Jeff Wilke è venuto da me un giorno, ha lavorato per Amazon per un quarto di secolo, ma questo è quando probabilmente mi conosceva solo da un anno e ha detto: “Jeff, hai abbastanza idee per distruggere Amazon.” E questa è stata un'idea così scioccante per me. Jeff ha detto che hai abbastanza idee al minuto, al giorno, alla settimana per distruggere Amazon. Ero tipo, cosa intendi? Lui ha detto che devi rilasciare il lavoro al ritmo giusto che l'organizzazione può accettare e lui era un esperto di produzione, quindi la sua visione del mondo era che ogni volta che rilasciavo un'idea stavo creando un backlog, una coda di lavoro in corso e poiché si accumulava, non stava aggiungendo valore e in effetti stava creando distrazione. E così ha detto: ‘Guarda, devi capire quando rilasciare queste nuove idee a un ritmo che l'organizzazione può accettare e questo suona così ovvio, ma non era ovvio per me all'epoca ed è stata un'intuizione profonda per me. Così ho iniziato a dare priorità alle idee meglio, tenendo elenchi di esse, tenendole per me fino a quando l'organizzazione era pronta per le idee e poi ho anche iniziato a capire come posso costruire un'organizzazione che possa essere pronta per più idee, che riguarda avere il giusto team senior e la giusta leadership e dare a quelle persone la capacità esecutiva in modo che potessero fare più idee per unità di tempo e così e così abbiamo costruito un'azienda che è molto brava a inventare e a fare più di una cosa alla volta e vuoi costruire, man mano che l'azienda cresce, vuoi essere in grado di fare più di una cosa alla volta, ma quell'idea di rilasciare il lavoro è stata molto profonda per me e ci ha reso operativamente più efficaci pur rimanendo inventivi e pensi di essere un inventore migliore.