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Michael McGuiness
@perchdotapp.@startuparchive_ & @foundertribune 的創造者
這裡是詹森關於韌性的精彩名言：
"要讓我氣餒是相當困難的，如果我相信某件事，我就會一直做下去，直到它完成，我們變得擅長它。要讓我退縮是很難的。要讓我分心是很難的。要讓我氣餒是很難的。"
2025年7月29日
Jensen Huang：公司的特質是最重要的事情
“公司的特質是使其最終成功的關鍵，”Jensen 開始說道。“它有多堅韌？它如何應對逆境？當面對新的假設時，它如何學習？如果條件改變，這家公司有多靈活？”
Jensen 詳細說明了如何在公司中灌輸這些價值觀：
“你要談論它。你要教導它。你要實踐它。Nvidia 非常幸運，因為我們在一開始遭受了巨大的痛苦。在我們公司成立的前 15 年裡，經歷了一次又一次的逆境。也許有 5-7 次是生死攸關的。”
最終，這一切都歸結於人們的特質。
“這是人們的韌性，”他辯稱。“一家公司是由人組成的。它不是由描述文化的文件組成的。它不是在建築上刻寫的核心價值觀。這不是構成公司文化的原因。是人們以及公司如何克服生死攸關的危機或難以置信的逆境——靈活性、聰明才智、創造力、獨創性、意志力，以及承受非凡痛苦的驚人能力——這就是企業的特質。”
Jensen 曾經說過：“我生存的意志超過幾乎所有人想要殺死我的意志。”他進一步解釋了他的意思：
“要讓我氣餒是相當困難的，如果我相信某件事，我就會一直做下去，直到它完成，直到我們在這方面變得出色。要阻止我是很難的。要分散我的注意力是很難的。要讓我氣餒是很難的。在我心中，總是想著：‘這有多難？’結果每次都非常困難。但我身邊有著令人驚嘆的人在幫助我。”
視頻來源：@NorgesBank (2023)
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彼得·蒂爾談與持不同政治觀點的人合作
埃裡克·韋恩斯坦 （Eric Weinstein） 是 Thiel Capital 的董事總經理。泰爾被問到為什麼他會聘請一個對他不同意的政治理念如此直言不諱的人（例如支援伯尼·桑德斯）。泰爾回應：
“嗯，我總是對想法感興趣......我認為我們需要找到新的想法和新的方式來接近世界，而埃裡克絕對是一流的異端思想家。
泰爾繼續說道：
“我認為我們所有的政治都有些不拘一格和複雜。埃裡克更偏左;我更右翼。但我們都對想法感興趣，也對如何理解我們的世界感興趣。這讓我們團結在一起。
Thiel 對這有多不尋常感到驚訝：
“我在矽谷的大多數同齡人都認為這些想法更加固定——我們知道所有正確的答案，除此之外進行探索效率低下或浪費時間。但你必須問的實質性問題是，『這些想法是正確的還是我們應該進行更多的探索？
他以氣候變化為例：
“有一種觀點認為，我們知道它正在發生，這是一個失控的問題。我們甚至不能停下來思考它，因為我們知道所有這些事情，我們只需要集中所有的精力去解決它。如果這些事情是真的，那麼這可能是合理的。如果它們不完全正確——也許甲烷比二氧化碳多，在這種情況下，吃牛排比開車更糟糕——那麼我們需要進行更多的辯論。
泰爾總結道：
“那種非常困難的問題，你必須做出判斷：'我們或多或少知道一切的真相嗎？'我的觀點是，我們真的離我們很遠。但我的很多同齡人認為我們正處於歷史的盡頭，並且已經弄清楚了一切。他們認為奇怪而有趣的想法是錯誤的，是浪費時間。這就是他們的偏見。我的恰恰相反。
視訊來源：@RubinReport （2018）
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保羅·格雷厄姆 （Paul Graham） 談為什麼從“小而強烈的火焰”開始是初創企業成長的關鍵
“你必須找到那些非常想要你所做的東西的人。一開始這必然是一個很小的數位。但沒關係。這就是這些巨大事物的開始......你不必比蘋果和Facebook做得更好。
蘋果一開始只銷售了500台Apple I電腦。今天，它是世界上最大的公司。
“你必須知道這些第一批使用者是誰，以及你將如何獲得他們。然後你會坐下來，與前幾個使用者一起聚會，完全專注於他們，讓他們超級超級快樂。
他舉了另一個例子，即 Y Combinator 批次中的一家初創公司，其測試組只有一個使用者：Sam Altman。
這家初創公司正在構建一個新的行動電子郵件客戶端，他們的目標是讓 Sam 開心。Sam 經常在旅途中使用電子郵件，並且知道所有其他電子郵件客戶端選項，因此他的要求足夠高。
如果他們能製造出一種讓山姆開心的產品，那麼很可能也會讓許多其他人開心。
“在這些極端情況下，我們告訴初創公司的一件事是，他們只能讓一個用戶滿意，那就是像顧問一樣行事。表現得像 Sam 僱用您專門為他製作電子郵件應用程式一樣。你所要做的就是讓山姆開心——它可以在屏幕頂部說「山姆·奧特曼」。。沒關係！只要如果你停止工作，山姆會感到沮喪。這就是考驗。
視訊來源：@twistartups @Jason （2014）
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彼得·蒂爾講述了PayPal的創立故事
“當你創辦這些公司時，通常不會一下子就得到完整的想法，”蒂爾開始說。“在1990年代末，矽谷正經歷著一場驚人的網路繁榮。感覺就像是一個開放的邊疆或淘金熱，自然要關注的就是金融。”
當時，蒂爾對創造新形式的貨幣非常感興趣。
“貨幣總是有一些超神秘、強大且重要的東西，”他解釋道。“在公司創立的早期，我們有一個大致的想法，就是要做一些與安全、貨幣和支付相關的事情。然後你會不斷迭代，想辦法把這個想法實現出來。”
蒂爾繼續說：
“對於任何消費者互聯網產品來說，關鍵問題不是想法是什麼，而是‘你如何獲得分發？’到1998年，已經有很多網路支付公司開始並失敗……如果每個人都使用它們，它們會成功，但你永遠無法讓第一個人開始。所以挑戰在於如何讓它變得病毒式傳播，以及如何讓它對第一個人、第十個人和第一百個人都有效。一旦你擁有數百萬人，你就擁有了一個網絡和網絡效應。這就是我們想要解決的雞與蛋問題。”
最終，團隊偶然想到將貨幣與電子郵件聯繫起來的想法：
“到1999年，已經有3億人擁有電子郵件帳戶。所以如果你可以將錢發送到一個電子郵件地址……你不需要交易的雙方都成為PayPal網絡的一部分。只有發送者可以成為其中的一部分，然後收件人在提取資金時會註冊。我們從辦公室的24個人開始，他們將錢發送給朋友和其他人。然後我們給予這些推薦獎金，如果你讓某人註冊，就給10美元，這樣就以指數增長。它每天增長約7-10%……到1999年11月中旬，我們有1000人。到12月底，這個數字達到了12000。到2000年2月3日，達到了100000。到2000年4月中旬，達到了100萬。”
PayPal成功的另一個關鍵因素是從有強烈需求和最小風險的客戶開始：
“它開始的自然地方之一是在eBay拍賣網站上，那裡的小額交易通常約為40美元。如果你將支票寄到全國，那會有10天的延遲。這很慢，而且大多數人並沒有設置來處理信用卡。”
蒂爾回顧了從1000名用戶增長到100萬名用戶的感受：
“[感覺就像]你站在某種革命性事物的最前沿。這令人難以置信的興奮和令人難以置信的恐懼。就像‘我們要征服世界’或‘我們都要死’之間的移動，每天在這兩者之間幾次。”
詐騙是公司必須解決的一個主要挑戰——尤其是因為使產品難以詐騙通常與使其易於使用相悖。蒂爾對於在這種新型貨幣轉移的奇怪監管區域運作有著有趣的看法：
“我經常認為當時我們正處於技術與政治之間的競賽。政治家們不喜歡我們，但如果我們讓PayPal網絡變得足夠大，它就會壓倒監管機構，他們將不得不接受這一既成事實……PayPal的一位高管說我們需要雇用一大堆律師告訴我們可以或不可以做什麼，我們說不，我們不會雇用他們。他們只會告訴我們不能做什麼。我們必須繼續前進，不雇用律師，直接去做。”
視頻來源：@RubinReport (2018)
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