去年九月，我宣布了强制返岗政策。 每周五天。 我称之为“以文化为先的倡议。” 文化意味着存在。 存在意味着刷卡。 刷卡意味着指标。 指标意味着我可以向董事会证明一些事情。 我不知道是什么。 但我可以证明。 公告是在星期二发布的。 我从我的家庭办公室发出的。 在阿斯彭。 我有一个豁免。 “战略领导者需要地点灵活性以保持全球视野。” 我写了那项政策。 人力资源部批准了它。 人力资源部批准我写的所有东西。 到星期三，340名员工已将他们的LinkedIn状态更新为“开放求职。” 我称之为“自然流失。” 自然流失意味着他们在我需要支付遣散费之前就辞职了。 非常自然。 我们在第一个月失去了47名工程师。 我告诉董事会这是“对齐修正。” 离开的那些人并没有与来办公室的想法对齐。 我也不来办公室。 但那是不同的。 我是战略性的。 办公室每年花费420万美元。 空着的时候，这是一个损失。 现在它是一个“协作中心。” 我测量了协作。 来自办公室的平均每日Zoom通话：每位员工7.4次。 他们通勤45分钟。 为了接听他们可以在家接听的电话。 但现在他们是“在场的。” 存在就是文化。 我从未对任何事情如此确定。 一位高级工程师问我们为什么不能保持远程工作。 她有指标。 远程工作期间生产力提高了23%。 我说：“生产力不是一切。” 她问还有什么重要。 我说：“意外的碰撞。” 她问我们如何衡量意外的碰撞。 我说：“你无法衡量。这就是它们意外的原因。” 她停止了提问。 然后她停止了出现。 然后LinkedIn说她在一家“远程优先”的公司。 祝她好运。 他们会学到的。 我们安装了刷卡追踪软件。 它花费了38万美元。 它告诉我人们确切的到达时间。 以及他们离开的时间。 以及他们在每个区域花费的时间。 我每天早上检查它。 从家里。 数据非常有趣。 平均到达时间：上午9:47。 平均离开时间：下午4:12。 我发了一条Slack消息。 “核心工作时间是9点到6点。” 到达时间变为上午9:02。 离开时间变为下午6:01。 生产力没有变化。 但指标看起来更好。 指标就是文化。 我们现在有一个“混合”选项。 每周三天在办公室。 强制星期一。强制星期三。强制星期五。 这被称为“混合。” 因为星期二和星期四是可选的。 但星期二和星期四有“锚定会议。” 出席“强烈鼓励。” “强烈鼓励”意味着在没有责任的情况下强制。 我从法律部门学到这一点。 产品负责人问他妻子手术时是否可以在家工作。 我说：“当然。家庭优先。” 然后我说：“但让我们重新审视你的第四季度绩效目标。” 他来办公室了。 他的妻子理解。 我假设。 我没有问。 那是私事。 首席财务官问RTO政策的投资回报率。 我给他展示了刷卡数据。 “存在率提高了340%。” 他问收入是否上升。 我说：“收入是滞后指标。” 他问领先指标是什么。 我说：“刷卡。” 他点了点头。 租约明年续签。 再七年。 承诺2900万美元。 我们需要在大楼里有员工。 现在我们有员工。 比以前少。 但在场。 士气低落。 Glassdoor说我们“对工作与生活平衡持敌对态度。” 我告诉人力资源部回应。 他们写道：“我们是一个重视面对面协作的高绩效文化。” 这在公司内部意味着“评论是准确的。” 但听起来像是反驳。 首席执行官问RTO是否有效。 我说：“绝对有效。” 他问要证据。 我给他展示了一张办公室的照片。 满桌子。发光的显示器。椅子上的人。 他微笑了。 “这就是文化的样子。” 看起来像是一张库存照片。 因为我从库存照片网站上获得了它。 真实的办公室在好日子里只有40%的入住率。 但他不知道这一点。 他也是远程的。 我们都是战略性的。 下个季度我提议一个“协作奖金。” 任何95%刷卡合规的人可获得2000美元的奖金。 奖金的成本低于员工流失。 而且它改变了叙述。 我们不是强迫人们进来。 我们是在“激励存在。” 激励意味着支付人们做他们不想做的事情。 这与强制不同。 在法律上。 留下来的员工是“忠诚的。” 忠诚意味着他们有抵押贷款。 和在学区上学的孩子。 和尚未归属的RSU。 他们并不忠诚。 他们被困住了。 但在纸面上，看起来像是忠诚。 而纸就是董事会看到的。 我已经做了22年这个。 我知道文化是什么样子。 它看起来像是座位上的屁股。 座位上的屁股意味着控制。 控制意味着管理。 管理意味着我。 RTO不是关于生产力。 从来不是。 这是关于看到人。 所以我知道他们存在。 所以我知道他们在工作。 所以我知道我在掌控。 这就是文化。 只要刷卡次数上升并向右移动。