Hoy es el 30 aniversario de mi carrera de capital de riesgo. A mi yo más joven le habría resultado difícil de comprender. Reflexionando, había un algoritmo simple integrado en mi estrategia de inversión que la ha hecho aún más emocionante y atractiva con el tiempo: busco nuevas empresas que no se parezcan a nada que haya visto antes, pero que sean adyacentes. Este algoritmo de búsqueda de novedades nos lleva a mí y a mi compañera Maryanna a explorar numerosas fronteras en expansión del avance tecnológico y coincide con la inervación de cada vez más industrias. La transformación centrada en el software que vimos en la automoción y la industria aeroespacial está en marcha en la fabricación, la construcción, la energía y la agricultura. Sé que dentro de cinco años invertiré en nuevos sectores que no podría nombrar hoy, al igual que nunca hubiera imaginado invertir en Tesla o SpaceX hace veinte años. Es un motor perpetuo para el aprendizaje permanente. Pero surgió de un simple aburrimiento. En DFJ, éramos la firma de capital de riesgo más activa en nuevas empresas de Internet en 1995-1996, pero en 1999, todos los negocios B2C y B2B parecían variantes de la misma idea, a veces hasta extremos absurdos. Hice la transición a startups de ciencia de materiales y semiconductores de tecnología profunda por algún instinto de buscar dominios menos competitivos y probar algo completamente diferente. No había perdido la fe en la transformación económica que aún traería Internet, ni mucho menos, pero salí del sector ya que todas las empresas que vi en 1999 se veían iguales. Curiosamente, esto me hizo salir del sector de Internet para nuevas inversiones antes de la caída de las puntocom. Lo mismo sucedió con la inversión en tecnologías limpias, donde fuimos uno de los inversores más activos en los primeros años, pero nos detuvimos antes de la recesión de 2008. En ambos casos, la avalancha de seguidores rápidos y oportunistas en busca de arbitraje precedieron al colapso. No predijimos el colapso; Naturalmente, seguimos adelante desde que la novedad se había ido. A partir de nuestra regla simple, varias propiedades emergentes se hacen evidentes en diferentes escalas de tiempo. A corto plazo, ganamos diversificación de la cartera (obviamente). A medio plazo, salimos de los sectores cuando era emocionalmente menos probable (tiempos de auge máximo) pero antes de una corrección importante. También nos permite convertirnos en líderes tempranos en nuevos sectores (Internet en 1995, luego tecnología limpia y biología sintética, luego IA en 2014) ya que no tenemos sectores fijos de enfoque, sino que tratamos de seguir un hilo de tecnologías predicadas que abren nuevas oportunidades. Pero el resultado más gratificante ha sido la lección aprendida durante décadas: que esta estrategia de inversión permite una vida de aprendizaje y ajuste dinámico a nuevas áreas de crecimiento. Los colegas que tienen un enfoque fijo en el sector, por el contrario, tienen una dinamo de competencias a corto plazo (ser los más experimentados en un sector o nicho), pero en última instancia, parecen infelices 20 años después, retirándose de la empresa independientemente de su nivel de éxito empresarial. Mirando hacia atrás en los últimos 30 años, mi decisión más importante fue dejar la trampa de la competencia de ceñirme a un solo sector de enfoque.