Heute feiern wir das 30-jährige Jubiläum meiner Venture-Capital-Karriere. Mein jüngeres Ich hätte das schwer zu begreifen gefunden. Wenn ich zurückblicke, gab es einen einfachen Algorithmus, der in meine Anlagestrategie eingebettet war und sie im Laufe der Zeit noch spannender und ansprechender gemacht hat – ich suche nach Startups, die anders sind als alles, was ich bisher gesehen habe, und doch nahe beieinander liegen. Dieser nach Neuheiten suchende Algorithmus führt mich und meine Partnerin Maryanna dazu, zahlreiche expandierende Grenzen des technologischen Fortschritts zu erkunden und fällt mit der Innervation von immer mehr Branchen zusammen. Die softwarezentrierte Transformation, die wir in der Automobil- und Luft- und Raumfahrtindustrie gesehen haben, ist in der Fertigung, im Bauwesen, in der Energie und in der Landwirtschaft im Gange. Ich weiß, dass ich in fünf Jahren in neue Sektoren investieren werde, die ich heute noch nicht benennen kann, so wie ich mir vor zwanzig Jahren nie hätte vorstellen können, in Tesla oder SpaceX zu investieren. Es ist ein ständiger Antrieb für lebenslanges Lernen. Aber es entstand aus einer einfachen Langeweile. Bei DFJ waren wir 1995-1996 die aktivste VC-Firma für Internet-Startups, aber 1999 sahen alle B2C- und B2B-Unternehmen wie Varianten derselben Idee aus, manchmal bis zu absurden Extremen. Ich wechselte zu Deep-Tech-Startups in den Bereichen Halbleiter und Materialwissenschaften, weil ich instinktiv nach weniger wettbewerbsfähigen Bereichen suchte und etwas völlig anderes ausprobierte. Ich hatte den Glauben an den wirtschaftlichen Wandel, den das Internet noch mit sich bringen würde, nicht verloren – ganz im Gegenteil –, aber ich verließ die Branche, da alle Unternehmen, die ich 1999 sah, gleich aussahen. Interessanterweise führte dies dazu, dass ich vor dem Dotcom-Crash den Internetsektor verließ, um neue Investitionen zu tätigen. Das Gleiche geschah mit Cleantech-Investitionen, wo wir in den ersten Jahren einer der aktivsten Anleger waren, aber vor dem Abschwung von 2008 aufhörten. In beiden Fällen ging dem Absturz der Ansturm von schnellen Anhängern und Arbitrage-suchenden Opportunisten voraus. Wir haben den Absturz nicht vorhergesagt; Wir haben natürlich weitergemacht, als die Neuheit verschwunden war. Aus unserer einfachen Regel ergibt sich, dass verschiedene emergente Eigenschaften auf verschiedenen Zeitskalen offensichtlich werden. Kurzfristig haben wir (natürlich) eine Portfoliodiversifizierung erreicht. Mittelfristig stiegen wir aus Sektoren aus, wenn es emotional am unwahrscheinlichsten war (Spitzenzeiten des Booms), aber vor einer größeren Korrektur. Es ermöglicht uns auch, frühzeitig führend in neuen Sektoren zu werden (Internet 1995, dann Cleantech und Synbio, dann KI 2014), da wir keine festen Schwerpunkte haben, sondern versuchen, einem Faden von Prädikatstechnologien zu folgen, die neue Möglichkeiten eröffnen. Aber das lohnendste Ergebnis war die über Jahrzehnte gelernte Lektion – dass diese Anlagestrategie ein Leben lang lernen und sich dynamisch an neue Wachstumsbereiche anpassen lässt. Kollegen, die einen festen Branchenfokus haben, haben im Gegensatz dazu einen kurzfristigen Kompetenzdynamo (sie sind die erfahrensten in einem Sektor oder einer Nische), aber letztendlich scheinen sie 20 Jahre später unglücklich zu sein und ziehen sich unabhängig von ihrem Geschäftserfolg aus dem Venture zurück. Wenn ich auf die letzten 30 Jahre zurückblicke, war meine wichtigste Entscheidung, die Kompetenzfalle zu verlassen und mich auf einen einzigen Schwerpunktbereich zu konzentrieren.