IDEA ABSORPTION Idee generatie is een van mijn grootste sterke punten als probleemoplosser, maar het onvermogen om te zien wanneer / waar ik het deed, was een grote zwakte in het begin van mijn carrière als executive / leider. Ik realiseerde me niet eens dat ik mijn organisatie overspoelde met ideeën, totdat een collega Engineering-leider naar me toe kwam en zei: “Gokul, je moet stoppen met het genereren van idee-confetti. De organisatie heeft gefocuste uitvoering nodig, niet meer ideeën.” Ik ben die zin van bijna twee decennia geleden nooit vergeten. Ik heb twee veranderingen aangebracht: (a) ideëren in zeer kleine, meestal 1:1, omgevingen met senior leiders, om een concept uit te werken (dit doe ik vandaag de dag met AI!), in plaats van in groepen, tenzij het doel van de groepsvergadering was om te ideëren, en (b) proberen Socratisch te zijn in de formulering: “moeten we X overwegen” en duidelijk maken dat X een suggestie is, geen richtlijn, en dat het de taak van het team is om te beslissen of X zinvol is in vergelijking met al het andere op hun bord. Ik heb dit op de harde manier geleerd nadat ik werkoutput had gekregen van iemand die een week aan een project had gewerkt op basis van het verkeerd interpreteren van een terloopse opmerking van mij tijdens een vergadering. Het was cathartisch om te zien dat Bezos hetzelfde probleem had in het begin van zijn carrière. Uit een recent interview: “Jeff Wilke kwam op een dag naar me toe, hij werkte al een kwart eeuw voor Amazon, maar dit was toen hij me waarschijnlijk pas een jaar kende en hij zei: “Jeff, je hebt genoeg ideeën om Amazon te vernietigen.” En dit was zo'n schokkende gedachte voor mij. Jeff zei dat je genoeg ideeën per minuut, per dag, per week hebt om Amazon te vernietigen. Ik was als: wat bedoel je? Hij zei: je moet het werk vrijgeven met de juiste snelheid die de organisatie kan accepteren en hij was een expert in de productie, dus zijn kijk op de wereld was dat elke keer dat ik een idee vrijgaf, ik een achterstand creëerde, een wachtrij van werk in uitvoering en omdat het gewoon opstapelde, voegde het geen waarde toe en creëerde het in feite afleiding. En hij zei: ‘Kijk, je moet uitzoeken wanneer je deze nieuwe ideeën moet vrijgeven met een snelheid die de organisatie kan accepteren en dit klonk zo voor de hand liggend, maar het was op dat moment niet voor de hand liggend voor mij en dit was een diepgaande inzicht voor mij. Dus begon ik de ideeën beter te prioriteren, lijsten ervan bij te houden, ze voor mezelf te houden totdat de organisatie klaar was voor de ideeën en toen begon ik ook uit te zoeken hoe ik een organisatie kon opbouwen die klaar kon zijn voor meer ideeën. Dat gaat over het hebben van het juiste senior team en het juiste leiderschap en het geven van die mensen de uitvoerende capaciteit zodat ze meer ideeën per tijdseenheid kunnen doen. En dat is wat we hebben gebouwd, we hebben een bedrijf gebouwd dat heel goed is in uitvinden en meer dan één ding tegelijk doen. En je wilt, naarmate het bedrijf groter wordt, in staat zijn om meer dan één ding tegelijk te doen, maar dat idee van het vrijgeven van het werk was heel diepgaand voor mij en het maakte ons operationeel effectiever terwijl we nog steeds inventief waren en denk je dat je een betere uitvinder bent.