Klarna saa huomiota tehokkuuden parantamisesta – kahdessa vuodessa vähensimme ~5500 ihmisestä ~3000 henkilöön. Mutta olen aina korostanut, että tekoäly on vain osa tätä tarinaa. Näin pääsimme pois analyysistä/halvaantumisesta asiakaspakkomielteeseen ja keskeisyyteen:

Vuosi sitten ~500 Klarnan 3500 työntekijästä teki analytiikkaa – kojetauluja, konversioprosentteja ja KPI:itä. Käytimme paljon työkaluja: Amplitude, ClickSense, Google Dashboards, Datadog, FullStory jne. Se oli paljon. Ja silti liian usein voimme löytää ilmeisiä ongelmia tuotteestamme...

Toyotan Gemba-istuntojen innoittamana kokosimme noin 20 tällaista tiimiä näyttämään meille päivittäisiä työtään – todellista työtä, ei hiottuja raportteja. Nopeasti nähty: liikaa toistoa, liikaa koontinäyttöjä, liian vähän todellisia oivalluksia. Lähetimme vain suuntaavan näkemyksen jollekin toiselle.

Tai mikä vielä pahempaa, päädyimme väittelemään muodosta ja tavasta mitata. Tai vain välittänyt ongelman jollekin tutkittavaksi, joka sitten pyysi jotakuta muuta katsomaan sitä ja niin edelleen... Monta kertaa istunnot merkittiin koontinäyttöjen tuottamiseksi, mutta tunniste oli väärässä paikassa...

Päätimme yksinkertaistaa radikaalisti. Loimme yhden uuden "menestystiimin" Keskittyy vain kahteen asiaan: FullStory visuaalisiin istuntotoistoihin (yksityisyyden turvallinen!) Soita suoraan asiakkaille – erityisesti niille, joilla on valituksia, pyydä palautetta ja ratkaise heidän ongelmansa.

Vielä tärkeämpää on, että kehitimme lipulle uuden laatustandardin. Jotta se voidaan "delegoida" Klarnassa, lipun on täytettävä laatustandardimme, jotta se olisi "käyttökelpoinen oivallus"

Mikä tekee oivalluksesta "toiminnallisen" Klarnassa? Selkeät visuaaliset kuvat/kuvakaappaukset, erityinen ongelman määrittely, ehdotettu korjaus, yksinkertainen taloudellisten vaikutusten arviointi, tarvittava vaiva ja selkeä omistajuus.

Tästä saadut käyttökelpoiset oivallukset räjäyttivät meidät. Monet olivat miljoonan dollarin mahdollisuuksia, jotka vaativat työpäiviä. Mutta sitä oli valvottu omistajuuden epäselvyyden vuoksi, "kukaan ei ajatellut heitä" ja niin edelleen. Korjaa asioita verkkosivustolla, korjaa joitain kopioita jne

Jotkut olivat monimutkaisempia ja vaikeampia korjata. Kun laajensimme tietomalliamme toiminnallisten näkemysten saamiseksi, aloimme luetella lippujen ratkaisemiseen tarvittavien tiimien määrää. Ja tämä on nyt alkanut ohjata meitä organisaatiorakenteessa ja järjestelmärakenteessa. Jos yksinkertainen korjaus vaatii liian monta...

joukkueet TAI vaatii kuittauksen monista paikoista, mikä on sinänsä huono merkki. Jotkut kyseenalaistivat; Mistä tiedät, että jahtaamme tärkeitä asioita? Ehkä tämä asiakasongelma on harvinainen, eikä korjaus ole niin tärkeä. No, se on helppoa, vaikutuksen/vaivan luokittelun ulkopuolella

Meillä on toinen ystävä, joka auttaa meitä priorisoimaan. Sitä kutsutaan "todennäköisyydeksi" Todennäköisyys, että puhumme asiakkaan kanssa harvinaisesta asiasta verrattuna yleiseen asiaan, on yksinkertaisesti harvinainen... määritelmän mukaan.

Ymmärrän, saatat sanoa: Todella 20 vuotta ja NYT ymmärrät. Toki sinun olisi pitänyt tehdä tämä 20 vuotta sitten. Mutta nyt alan nähdä Klarnassa todellista asiakaspakkomielle tavalla, jota en ole koskaan ennen nähnyt. Ja jos olemme päässeet näin pitkälle siinä, miten olemme tehneet sen tähän mennessä...

Suosittelen todella vahvasti @fullstory On ollut mahtavaa työskennellä kanssa, ja heillä on loistavia ratkaisuja yksityisyyteen!

Suosittelen todella vahvasti @fullstory On ollut mahtavaa työskennellä kanssa, ja heillä on loistavia ratkaisuja yksityisyyteen!