Klarna atrage atenția pentru creșterea eficienței - am scăzut de la ~5500 la ~3000 de oameni în doi ani. Dar am subliniat întotdeauna că AI este doar o parte din această poveste. Iată cum am scăpat de analiză/paralizie și am intrat în obsesia și centricitatea clientului:

În urmă cu un an, ~500 din 3500 de angajați Klarna făceau analize - tablouri de bord, rate de conversie, KPI-uri. Am folosit o mulțime de instrumente: Amplitude, ClickSense, Google Dashboards, Datadog, FullStory etc. A fost mult. Și totuși, prea des, am putut găsi probleme evidente în produsul nostru...

Inspirați de sesiunile Gemba de la Toyota, am adunat aproximativ 20 de astfel de echipe pentru a ne arăta munca lor zilnică – muncă reală, nu rapoarte rafinate. S-a văzut repede: prea multă repetiție, prea multe tablouri de bord, prea puține informații reale. Tocmai am trimis niște informații direcționale altcuiva.

Sau chiar mai rău am ajuns să dezbatem formatul și modul de măsurare. Sau pur și simplu a dat problema cuiva să investigheze care apoi ar cere altcuiva să se uite la ea și așa mai departe... De multe ori sesiunile au fost etichetate pentru a produce tablouri de bord, dar eticheta era în locul greșit...

Am decis să simplificăm radical. Am creat o nouă "echipă de succes" Concentrat doar pe două lucruri: FullStory pentru reluări vizuale ale sesiunilor (sigur pentru confidențialitate!) Apelarea directă a clienților, în special a celor cu reclamații, solicitarea de feedback și rezolvarea problemelor.

Mai important, am dezvoltat un nou standard de calitate pentru un bilet. Pentru a fi "delegat" în cadrul Klarna, un bilet trebuie să îndeplinească standardele noastre de calitate pentru a fi o "perspectivă acționabilă"

Ce face ca o perspectivă să fie "acționabilă" la Klarna? Imagini / capturi de ecran clare, definiție specifică a problemei, remediere sugerată, estimare simplă a impactului financiar, efort necesar și proprietate clară.

Informațiile utile care au ieșit din asta ne-au uimit. Multe au fost oportunități de milioane de dolari care au necesitat zile de muncă. Dar a fost supravegheat din cauza lipsei de claritate a proprietății, "nimeni nu s-a gândit la ei" și așa mai departe. Reparați lucrurile pe site, reparați unele copii etc

Unele au fost mai complexe și mai greu de reparat. Pe măsură ce ne-am extins modelul de date pentru informații utile, am început să listăm numărul de echipe necesare pentru a rezolva tichetele. Și acest lucru a început să ne ghideze în structura organizațională și structura sistemului. Dacă o soluție simplă necesită multe...

echipele SAU necesită aprobarea din multe locuri, ceea ce este un semn rău în sine. Unii au întrebat; De unde știți că urmărim problemele importante? Poate că această problemă a clienților este rară, iar remedierea nu este atât de importantă. Ei bine, asta este ușor, dincolo de clasamentul impactului/efortului

Avem un alt prieten care ne ajută să prioritizăm. Se numește "probabilitate" Probabilitatea de a vorbi cu un client despre un lucru rar, față de a alege un lucru comun este pur și simplu rară... prin definiție.

Am înțeles, ați putea spune: Într-adevăr, 20 de ani și ACUM îți dai seama. Sigur că ai dreptate, ar fi trebuit să facem asta acum 20 de ani. Dar acum încep să văd adevărata obsesie a clienților în Klarna într-o zonă pe care nu am mai văzut-o până acum. Și dacă am ajuns atât de departe cu modul în care am făcut-o până acum.

Recomand cu adevărat @fullstory A fost uimitor să lucrezi cu și are soluții excelente pentru confidențialitate!

Recomand cu adevărat @fullstory A fost uimitor să lucrezi cu și are soluții excelente pentru confidențialitate!