La plupart des gens ne comprennent pas du tout comment fonctionne le remplacement des personnes par l’IA (ou comment cela ne fonctionne pas). Même une multiplication par dix de tout ce que fait un spécialiste n’efface pas automatiquement le travail lui-même, mais ne fait que réécrire l’économie qui l’entoure. Lorsque le prix effectif d’un livrable s’effondre, la demande latente qui restait sur l’étagère devient soudainement viable. Je n’ai jamais rencontré un propriétaire de produit qui pense que ses ingénieurs livrent plus de fonctionnalités que la feuille de route n’en a besoin. La liste de souhaits est toujours plus longue que le nombre d’employés ne le permet. Rendez chaque fonctionnalité dix fois moins chère à construire et vous ne réduisez pas les équipes d’un facteur dix : vous allumez tous les « nice to have » qui semblaient autrefois inabordables, ainsi que des produits entièrement vierges que personne n’a pris la peine de définir. Une étude récente de @Microsoft Research sur l’utilisation réelle de Copilot souligne le même point. Les utilisateurs viennent chercher de l’aide pour rédiger du code ou recueillir des faits, mais le modèle finit par coacher, conseiller et enseigner, en intégrant de tout nouveaux types de travail en une seule séance. Les professions ne sont pas des monolithes ; Il s’agit d’ensembles de sous-processus, chacun n’étant que partiellement (et imparfaitement) couvert par les modèles actuels. Au fur et à mesure que les outils d’IA évoluent, la portée du rôle évolue avec eux, s’élargissant souvent plutôt que de se réduire. Même dans un auditeur de contrats intelligents IA que nous avons construit chez @NethermindEth, malgré son nom, nous ciblons une partie très spécifique et étroite du processus : la recherche de vulnérabilités potentielles. Pendant ce temps, les spécialistes de la sécurité l’utilisent comme un outil et effectuent un travail beaucoup plus complexe et multiforme : formulation de stratégies, validation des résultats, correction de l’IA, ajout d’un contexte implicite, communication avec les développeurs, découverte des intentions cachées et gestion des attentes. Ainsi, au lieu de compter quels emplois vont « disparaître », il est plus utile de se demander quels problèmes valent la peine d’être résolus une fois que le coût marginal de leur résolution tombe d’une falaise. L’histoire suggère que la réponse est « bien plus que ce que nous pouvons recruter », ce qui plaide en faveur d’un avenir où les talents sont redéployés et multipliés, et non rendus obsolètes.