Помилка, яку ми бачимо багато засновників, полягає в тому, що вони беруться за занадто велике бачення з самого початку. ви чуєте трюїзм, що хороші стартапи борються з великими ринками, і тому ви починаєте створювати максимально життєздатний продукт, який вирішує численні проблеми або замінює цілого чинного керівника (наприклад, "вбивцю Figma") Але чим ширше бачення, тим більше часу потрібно на його створення, і тим більше часу і грошей ви витрачаєте, перш ніж зможете визначити, чи правильна ваша теорія продукту Замість цього я прихильник підходу «проблема правильного розміру для команди правильного розміру» - що таке проблема з відповідним обсягом, щоб команда з вашими (обмеженими) ресурсами могла виконати першокласні зусилля? Колишній. Маркетплейс Amazon лише з книгами або функція обміну фотографіями в коледжі Facebook На ранніх етапах швидкість - головна перевага стартапів перед великими компаніями - ви рухаєтеся швидше, швидше відправляєте, швидше ітеруєте. Вирішуючи невеликі, невеликі проблеми, ви можете швидко їх вирішити, встановити домінуючу частку ринку, а потім розширити на сусідні варіанти використання. З часом Amazon став ринком всього, а Facebook став соціальною мережею для всіх - але на початку вони зосередилися на вузько масштабованих проблемах, які невелика команда могла б виконати до досконалості але зачекайте - "чи не виникне у мене проблем із залученням венчурних грошей, якщо мій початковий ринок занадто малий"? Що стосується фандрейзингу, ви хочете чітко сформулювати історію, що ваш початковий клин продукту — це лише вістря списа, і є набагато ширше бачення, яке ви плануєте вирішити з часом. У вас повинна бути правдоподібна дорожня карта того, як туди дістатися. Як тільки ви це зробите, більшість інвесторів повинні зрозуміти стратегію - і якщо вони цього не роблять, вони, швидше за все, просто не підходять!