Закономірність, яку я помітив як генеральний директор, полягає в тому, що люди іноді намагаються заощадити мій час, ставлячи лише конкретне питання або пункти, які вони сподіваються отримати затвердження. Я впевнений, що в певному сенсі я спричинив цю закономірність, подаваючи себе зайнятим, а з іншого боку, ймовірно, це звичка, яку люди виробили з кар'єрного досвіду. Ймовірно, цілком природно намагатися заощадити час генерального директора, і багато CEO можуть бути досить ефективними у прийнятті рішень на основі значно меншої кількості даних, ніж я. Але для мене важливо прагнути приймати правильні рішення, демонструвати свій підхід до цього і використовувати кожну можливість допомагати людям розвиватися, обдумуючи рішення цілісно. Багато проблем виникають через надто ізольовані компанії, і природно, що людина на посаді індивідуального учасника не завжди має повну картину стратегічних рішень у інших сферах. Так само мені часто бракує контексту на рівні деталей, який має окрема людина. Об'єднавши наші сили, ми можемо прийняти оптимальні рішення. Як генеральний директор, я вважаю, що маю унікальне положення, щоб тримати всю стратегію в голові і встановлювати зв'язки там, де інші можуть їх не помітити. Моя мета, допомагаючи командам приймати стратегічні рішення, — забезпечити взаємопов'язаність наших спільних зусиль у всій організації і перевищувати суму їхніх частин. З часом я навчився краще помічати цю звичку на ранньому етапі і змінювати хід розмови. Я регулярно проситиму більше контексту і закликаю нас повернутися до вищого рівня контексту на зустрічі, перш ніж повертатися до рішень, які потрібно прийняти. Дуже часто ми досягаємо інших результатів, ніж могли б, працюючи лише в деталях.

З мого досвіду, швидша доставка зазвичай не є рішенням, коли зростання зупиняється. Я навчився цьому на власному досвіді. Буфер зафіксував плато і занепадав роками, перш ніж ми знову знайшли шлях до сильного зростання. Справжнім стимулом сталого зростання є сильна стратегія, диференціація та надійна бізнес-модель. Коли двигун працює, він буде продовжувати давати результати, особливо в SaaS (звісно, це постійно під питанням у ШІ). Двигун бізнесу складається з цінності, яку ви надаєте, вашої диференціації та бізнес-моделі. Ці елементи визначають, чи взагалі відбувається зростання. Ваш двигун стане сильнішим або слабшим залежно від дій, які ви постійно вживаєте, щоб подвоїти або розширити свою диференціацію та ефективність бізнес-моделі. Ви абсолютно маєте рухатися вперед, зберігати вартість доставки, щоб двигун працював і давав результати у вигляді постійного зростання. Momentum — це показник темпу зростання, якого ви можете досягти своїм поточним рушієм. Обов'язково підвищуйте динаміку, коли все працює. Якщо ні, якщо ви не бачите зростання, обов'язково працюйте над самим рушієм.

Я пишу набагато більше, ніж публікую, і одна з моїх цілей на 2026 рік — випустити більше своїх творів. Я планую думати вголос і багато чого вчитися на людях. Якщо це вам близько, ось кілька чудових цитат, які я нещодавно натрапив, щоб підштовхнути вас публікувати більше: "Звикніть публікувати те, що не ідеально. Я знаю багато людей, які надто довго чекають, щоб опублікуватися, і, власне, ніколи цього не роблять. Вони роблять це роками. Якби вони тоді запустили процес, сьогодні були б кращими сценаристами. Дивно: можна було б подумати, що звичайне приватне письмо має бути достатнім, щоб стати кращим. Але це не так. Тут немає ставок. Жодного зворотного зв'язку. Єдиний спосіб стати кращим — це шипувати." – @dbreunig "Якщо ти не випускаєш, то просто ведеш щоденник. Якщо ви не публікуєте це публічно, якщо тримаєте все при собі, то треба визнати, що це просто щоденник. Ти насправді не пишеш, ти просто ведеш щоденник для себе. Я думаю, щоб бути письменником, негласна необхідність цього визначення полягає в тому, що ти маєш випустити його світу, інакше це просто твій щоденник.» – @sivers