No me sorprende que esto tenga 10k me gusta, pero creo que es un consejo bastante malo. Y a menudo es activamente destructivo tanto para la cultura de la empresa como para el rendimiento. De hecho, es un gráfico bastante hostil hacia los empleados y una abdicación de la responsabilidad de liderazgo. Déjame explicar... La suposición crítica que subyace a todo este gráfico es que un solo colaborador individual, o gerente, puede resolver el problema. Eso no es muy a menudo el caso. Y lo que sucede cuando creas una cultura de “tráeme soluciones, no problemas” es que la gente deja de traerte problemas. ¡Eso es muy malo!!! Hay una gran cita de Colin Powell sobre esto. Odio las analogías bélicas en los negocios, pero creo que es relevante aquí: “El día que los soldados dejen de traerte sus problemas es el día que dejaste de liderarlos. Han perdido la confianza en que puedes ayudarlos o han concluido que no te importa. En cualquiera de los dos casos, es un fracaso de liderazgo.” ¿Sabes cuál es una buena manera de ser sorprendido por grandes problemas? Decirle a la gente que resuelva todo por sí misma, o que necesita tener soluciones propuestas. Es igual de probable que estén sintiendo un *síntoma* de un problema realmente grande. Tal vez puedan resolver el síntoma. Pero eso no resuelve el problema. Debería haber un ejercicio profundo de Análisis de Causa Raíz que se esté llevando a cabo. Algo estructural está roto. Los incentivos están mal. Departamentos enteros están desalineados en la estrategia. El negocio está perdiendo una pieza crítica de infraestructura y todos están haciendo un trabajo alrededor tonto. Fomentar heroísmos individuales a menudo agrava estos problemas y pospone el verdadero problema. No es problema de esta persona resolverlo. Es tu problema. Tú eres el líder. Necesitas investigar. Lo más importante, sin embargo, creo que este gráfico es una abdicación de la responsabilidad de liderazgo. Tu trabajo es despejar obstáculos y fomentar la alineación. Sí, tu trabajo es enseñar a las personas a avanzar en este gráfico de autosuficiencia para problemas dentro de su ámbito. Pero no pueden hacer eso sin una cultura que permita, e incluso fomente, tanto la identificación de “Nivel Uno: Hay un problema” como la celebración de la autonomía en el Nivel 5. La forma en que pienso en esto es que todos en mi departamento - desde los Directores hasta los Colaboradores Individuales - están en un viaje constante para mejorar su capacidad de Identificación de Problemas. ¿Es este un problema que puedo resolver yo, o necesito escalarlo? Ese es el filtro correcto. El número de problemas que realmente pueden ser resueltos por un IC usando esta pirámide es bastante pequeño. Los gerentes, un poco más. Los directores, aún más.

Algunas de las mejores personas con las que he trabajado han pasado un montón de tiempo en 2, por ejemplo. "Descubrí este dolor. Parece A, B, C. Lo estoy escalando porque sé que no tengo el panorama completo y no tengo la autoridad para resolverlo. Pero está perjudicando a mi equipo. Bien, me voy a operar en la Zona 5 en esta otra área donde tiene sentido hacerlo". No es una pirámide. Uno no es mejor que el otro. Necesitas la conciencia situacional para entender cuándo desplegar cada uno, y tener una cultura donde cada zona sea celebrada y desplegada en el contexto correcto.