Nie jestem zaskoczony, że to ma 10 tys. polubień, ale uważam, że to dość zła rada. I często aktywnie niszczy zarówno kulturę firmy, jak i jej wyniki. W rzeczywistości to dość wrogie wobec pracowników wykres i zrzucenie odpowiedzialności przywódczej. Pozwól, że wyjaśnię… Krytyczne założenie leżące u podstaw tego całego wykresu jest takie, że pojedynczy pracownik lub menedżer może rozwiązać problem. Bardzo często tak nie jest. A co się dzieje, gdy tworzysz kulturę „przynoś mi rozwiązania, a nie problemy”? Ludzie przestają przynosić ci problemy! To bardzo źle!!! Jest świetny cytat Colina Powella na ten temat. Nienawidzę analogii wojennych w biznesie, ale myślę, że jest to istotne w tym przypadku: „Dzień, w którym żołnierze przestaną przynosić ci swoje problemy, to dzień, w którym przestaniesz ich prowadzić. Stracili zaufanie, że możesz im pomóc, lub doszli do wniosku, że ci nie zależy. W każdym przypadku to porażka przywództwa.” Czy wiesz, co jest dobrym sposobem na zaskoczenie się dużymi, cholernymi problemami? Mówienie ludziom, aby wszystko rozwiązywali sami, lub że muszą mieć zaproponowane rozwiązania. Jest równie prawdopodobne, że odczuwają *objaw* naprawdę dużego problemu. Może potrafią rozwiązać objaw. Ale to nie rozwiązuje problemu. Powinno odbywać się głębokie ćwiczenie analizy przyczyn źródłowych. Coś strukturalnego jest zepsute. Zachęty są błędne. Całe działy są niedopasowane do strategii. Biznesowi brakuje kluczowego elementu infrastruktury, a wszyscy robią głupie obejścia. Zachęcanie do indywidualnych heroizmów często pogarsza te problemy i odkłada na później prawdziwy problem. To nie jest problem tej osoby do rozwiązania. To twój problem. Jesteś liderem. Musisz to zbadać. Najważniejsze jednak, uważam, że ten wykres to zrzucenie odpowiedzialności przywódczej. Twoim zadaniem jest usuwanie przeszkód i dążenie do zgodności. Tak, twoim zadaniem jest nauczenie ludzi, jak wspinać się po tym wykresie samowystarczalności w zakresie problemów w ich zakresie. Ale nie mogą tego zrobić bez kultury, która pozwala, a nawet zachęca do identyfikacji „Poziom 1: Jest problem” w takim samym stopniu, jak do świętowania autonomii na Poziomie 5. Sposób, w jaki o tym myślę, jest taki, że każdy w moim dziale - od dyrektorów po pracowników indywidualnych - jest w ciągłej podróży, aby poprawić swoją zdolność do identyfikacji problemów. Czy to problem, który mogę rozwiązać, czy muszę to eskalować? To właściwy filtr. Liczba problemów, które mogą być faktycznie rozwiązane przez pracownika indywidualnego przy użyciu tej piramidy, jest dość mała. Menedżerowie, trochę większa. Dyrektorzy, jeszcze większa. Dużo czasu zmarnowanego i problemy nierozwiązane, ponieważ kultury są budowane, demonizując identyfikację problemów.

Niektórzy z najlepszych ludzi, z którymi kiedykolwiek pracowałem, spędzili mnóstwo czasu w strefie 2, na przykład. „Odkryłem ten ból. Wygląda na A, B, C. Eskaluję to, ponieważ wiem, że nie mam pełnego obrazu i nie mam uprawnień, aby to rozwiązać. Ale to szkodzi mojemu zespołowi. Dobrze, idę działać w strefie 5 w tym innym obszarze, gdzie to ma sens.” To nie jest piramida. Jedna nie jest lepsza od drugiej. Potrzebujesz świadomości sytuacyjnej, aby zrozumieć, kiedy wdrożyć każdą z nich, i mieć kulturę, w której każda strefa jest celebrowana i wdrażana w odpowiednim kontekście.