Não estou surpreso que isso tenha 10 mil curtidas, mas acho que é um conselho bastante ruim. E muitas vezes ativamente destrutivo tanto para a cultura da empresa quanto para o desempenho. Na verdade, é um gráfico bastante hostil aos funcionários e uma abdicação da responsabilidade de liderança. Deixe-me explicar… A suposição crítica que fundamenta todo este gráfico é que um único colaborador individual, ou gerente, pode resolver o problema. Isso muitas vezes não é o caso. E o que acontece quando você cria uma cultura de “traga-me soluções, não problemas” é que as pessoas param de trazer problemas para você! Isso é muito ruim!!! Há uma ótima citação do Colin Powell sobre isso. Eu odeio analogias de guerra nos negócios, mas acho que é relevante aqui: “O dia em que os soldados param de trazer seus problemas para você é o dia em que você parou de liderá-los. Eles perderam a confiança de que você pode ajudá-los ou concluíram que você não se importa. Em qualquer um dos casos, é uma falha de liderança.” Você sabe qual é uma boa maneira de ser pego de surpresa por grandes problemas? Dizer às pessoas para resolverem tudo sozinhas, ou que precisam ter soluções propostas. É tão provável que elas estejam sentindo um *sintoma* de um problema realmente grande. Talvez consigam resolver o sintoma. Mas isso não resolve o problema. Deve haver um exercício profundo de Análise de Causa Raiz acontecendo. Algo estrutural está quebrado. Os incentivos estão errados. Departamentos inteiros estão desalinhados em relação à estratégia. O negócio está perdendo uma peça crítica de infraestrutura e todos estão fazendo uma solução improvisada. Incentivar heroísmos individuais muitas vezes agrava esses problemas e empurra a responsabilidade real para mais adiante. Não é problema dessa pessoa resolver. É seu problema. Você é o líder. Você precisa investigar. Mais importante, porém, acho que este gráfico é uma abdicação da responsabilidade de liderança. Seu trabalho é eliminar obstáculos e promover alinhamento. Sim, seu trabalho é ensinar as pessoas a avançar neste gráfico de autossuficiência para problemas dentro de seu escopo. Mas elas não podem fazer isso sem uma cultura que permita, e até incentive, tanto a identificação de “Nível Um: Há um problema” quanto a celebração de autonomia do Nível 5. A maneira como penso sobre isso é que todos em meu departamento - desde os Diretores até os Colaboradores Individuais - estão em uma jornada constante para melhorar sua capacidade de Identificação de Problemas. Este é um problema que pode ser resolvido por mim, ou preciso escalar isso? Esse é o filtro certo. O número de problemas que podem realmente ser resolvidos por um IC usando esta pirâmide é bastante pequeno. Gerentes, um pouco maior. Diretores, ainda maior. Muito tempo desperdiçado e problemas não resolvidos, porque culturas são construídas demonizando a identificação de problemas.

Algumas das melhores pessoas com quem já trabalhei passaram muito do seu tempo na zona 2, por exemplo. "Descobri esta dor. Parece A, B, C. Estou a escalá-la porque sei que não tenho a imagem completa e não tenho a autoridade para a resolver. Mas está a prejudicar a minha equipa. Ok, vou operar na zona 5 nesta outra área onde faz sentido". Não é uma pirâmide. Um não é melhor que o outro. É preciso ter a consciência situacional para entender quando implantar cada um, e ter uma cultura onde cada zona é celebrada e utilizada no contexto correto.