我並不驚訝這有 10k 個讚，但我認為這是相當糟糕的建議。並且往往對公司文化和績效都是積極破壞性的。事實上，這是一個相當敵視員工的圖表，也是對領導責任的放棄。讓我解釋一下…… 這整個圖表的關鍵假設是，單一的個別貢獻者或經理可以解決問題。 這通常並不是事實。當你創造一種「給我解決方案而不是問題」的文化時，人們會停止帶給你問題！這是非常糟糕的！！！ 有一句很棒的科林·鮑威爾的名言與此相關。我討厭在商業中使用戰爭類比，但我認為這裡是相關的： 「士兵們停止向你提出他們的問題的那一天，就是你停止領導他們的那一天。他們要麼失去了對你能幫助他們的信心，要麼得出結論認為你不在乎。無論哪種情況，都是領導失敗。」 你知道什麼是被重大問題盲目襲擊的好方法嗎？告訴人們自己解決一切，或者他們需要提出解決方案。 同樣有可能的是，他們感受到的是一個真正大問題的*症狀*。也許他們可以解決這個症狀。但這並不能解決問題。應該進行深入的根本原因分析。某些結構性問題已經破裂。激勵措施是錯誤的。整個部門在戰略上不一致。業務缺少關鍵的基礎設施，大家都在做愚蠢的變通。 鼓勵個人英雄主義往往會加劇這些問題，並將真正的問題推遲。這不是這個人的問題去解決。這是你的問題。你是領導者。你需要去調查。 最重要的是，我認為這個圖表是對領導責任的放棄。你的工作是清除障礙並推動一致性。是的，你的工作是教人們在他們的範疇內，如何在這個自給自足的圖表上前進。 但他們無法做到這一點，除非有一種文化，允許，甚至鼓勵「第一級：有問題」的識別，與第五級的自主慶祝一樣多。 我對此的看法是，我部門的每個人——從主管到個別貢獻者——都在不斷努力提高他們的問題識別能力。這是一個我能解決的問題，還是我需要升級？這是正確的篩選。實際上可以由 IC 使用這個金字塔解決的問題數量是相當少的。經理的範圍稍大一些。主管的範圍更大。 浪費了很多時間，問題未解決，因為文化建立在妖魔化問題識別之上。

我曾經合作過的一些最優秀的人花了大量時間在第2區域，例如。 “我發現了這個痛點。它看起來像A、B、C。我正在升級這個問題，因為我知道我沒有完整的情況，也沒有權限去解決它。但這正在傷害我的團隊。好吧，我要去第5區域運作，在那裡這樣做是有意義的。” 這不是一個金字塔。沒有一個比另一個更好。你需要情境意識來理解何時部署每個區域，並擁有一種文化，在正確的背景下慶祝和部署每個區域。