Je ne suis pas surpris que cela ait 10k likes, mais je pense que c'est un mauvais conseil. Et souvent activement destructeur pour la culture d'entreprise et la performance. En fait, c'est un graphique assez hostile envers les employés et une abdication de la responsabilité de leadership. Laissez-moi expliquer… L'hypothèse critique qui sous-tend tout ce graphique est qu'un seul contributeur individuel, ou un manager, peut résoudre le problème. Ce n'est très souvent pas le cas. Et que se passe-t-il lorsque vous créez une culture de "apportez-moi des solutions, pas des problèmes" ? Les gens cessent de vous apporter des problèmes ! C'est très mauvais !!! Il y a une excellente citation de Colin Powell à ce sujet. Je déteste les analogies de guerre dans les affaires, mais je pense que c'est pertinent ici : "Le jour où les soldats cessent de vous apporter leurs problèmes, c'est le jour où vous avez cessé de les diriger. Ils ont soit perdu confiance en votre capacité à les aider, soit conclu que vous ne vous souciez pas. Dans les deux cas, c'est un échec de leadership." Savez-vous quelle est une bonne façon d'être pris au dépourvu par de gros problèmes ? Dire aux gens de tout résoudre eux-mêmes, ou qu'ils doivent avoir proposé des solutions. Il est tout aussi probable qu'ils ressentent un *symptôme* d'un problème vraiment important. Peut-être peuvent-ils résoudre le symptôme. Mais cela ne résout pas le problème. Il y a un exercice d'analyse des causes profondes qui devrait avoir lieu. Quelque chose de structurel est cassé. Les incitations sont fausses. Des départements entiers sont mal alignés sur la stratégie. L'entreprise manque d'un élément critique d'infrastructure et tout le monde fait un contournement stupide. Encourager les héroïsmes individuels exacerbe souvent ces problèmes et repousse le vrai problème. Ce n'est pas le problème de cette personne à résoudre. C'est votre problème. Vous êtes le leader. Vous devez enquêter. Mais surtout, je pense que ce graphique est une abdication de la responsabilité de leadership. Votre travail est de lever les obstacles et de favoriser l'alignement. Oui, votre travail est d'apprendre aux gens à progresser dans ce graphique d'autosuffisance pour les problèmes dans leur domaine. Mais ils ne peuvent pas le faire sans une culture qui permet, et même encourage tout autant l'identification de "Niveau Un : Il y a un problème" que la célébration de l'autonomie au Niveau 5. La façon dont je pense à cela est que tout le monde dans mon département - des Directeurs aux Contributeurs Individuels - est dans un voyage constant pour améliorer leur capacité d'identification des problèmes. Est-ce un problème que je peux résoudre, ou dois-je l'escalader ? C'est le bon filtre. Le nombre de problèmes qui peuvent réellement être résolus par un CI en utilisant cette pyramide est assez petit. Les managers, un peu plus. Les directeurs, encore plus. Beaucoup de temps perdu, et des problèmes non résolus, parce que les cultures sont construites en diabolisant l'identification des problèmes.

Certaines des meilleures personnes avec qui j'ai jamais travaillé ont passé beaucoup de temps dans la zone 2, par exemple. "J'ai découvert cette douleur. Cela ressemble à A, B, C. Je l'escalade parce que je sais que je n'ai pas l'image complète et que je n'ai pas l'autorité pour le résoudre. Mais cela nuit à mon équipe. D'accord, je vais opérer dans la zone 5 dans ce autre domaine où cela a du sens." Ce n'est pas une pyramide. L'un n'est pas meilleur que l'autre. Vous avez besoin de la conscience situationnelle pour comprendre quand déployer chacun, et d'avoir une culture où chaque zone est célébrée et déployée dans le bon contexte.