Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey su ciò che ha imparato sulla cultura dal coach dei 49ers Bill Walsh Quando Bill Walsh si unì ai 49ers, erano la peggior squadra della NFL. Dopo tre anni, erano campioni del Super Bowl. Nel suo libro, The Score Takes Care of Itself, scrive: “Vincitori si comportano da vincitori prima di essere vincitori... La cultura precede i risultati positivi. Non viene aggiunta come un pensiero secondario nel tuo cammino verso il podio della vittoria. I campioni si comportano da campioni prima di essere campioni; hanno uno standard di prestazione vincente prima di essere vincitori.” E fornisce sei linee guida per stabilire uno standard di prestazione: 1. Inizia con un riconoscimento completo del rispetto e dell'identificazione delle azioni e degli atteggiamenti specifici rilevanti per le prestazioni e la produzione del tuo team. 2. Sii chiarissimo nel comunicare le tue aspettative di alto impegno ed esecuzione del tuo Standard di Prestazione. Come l'acqua, molte persone decenti cercheranno un terreno più basso se lasciate alle proprie inclinazioni. Nella maggior parte dei casi sei tu quello che ispira e richiede loro di andare verso l'alto piuttosto che accontentarsi del comfort di fare ciò che viene facilmente. Spingili oltre la loro zona di comfort; aspettati che diano uno sforzo extra. 3. Fai sapere a tutti che ti aspetti che possiedano il più alto livello di competenza nella loro area di responsabilità. 4. Oltre agli standard e alla metodologia, insegna le tue credenze, valori e filosofia. Un organismo non è un oggetto inanimato. È un organismo vivente che devi nutrire, guidare e rafforzare. 5. Insegna “connessione ed estensione.” Un'organizzazione piena di individui che sono “appaltatori indipendenti” non attaccati l'uno all'altro è un team con poca coesione e forza interna. 6. Fai in modo che le aspettative e le metriche di competenza che richiedi in azioni e atteggiamenti dal personale diventino la nuova realtà della tua organizzazione. Devi fornire il modello per quel nuovo standard nelle tue azioni e atteggiamento. Jack Dorsey, fondatore di Twitter e Square, incoraggia chiunque stia pensando di guidare team o costruire un'azienda a leggere questo libro: “Ciò che è importante in questo è che mentre inizi a costruire un team, devi stabilire aspettative su come le persone devono comportarsi nell'azienda—come le persone devono agire nell'azienda. E queste possono essere cose molto semplici, ma senza di esse, sei senza rotta—reagisci all'esterno. E se reagisci all'esterno, stai costruendo la mappa di qualcun altro e stai costruendo il sogno di qualcun altro invece del tuo.” Fonte video: @ycombinator (2013)

Steve Jobs spiega l'importanza sia del pensare che del fare "I realizzatori sono i principali pensatori. Le persone che realmente creano le cose che cambiano questo settore sono sia il pensatore che il realizzatore in una sola persona." Questo è applicabile anche al di fuori della tecnologia, e lui usa Leonardo Da Vinci come esempio: "Leonardo aveva un tizio a lato che pensava cinque anni nel futuro su cosa avrebbe dipinto o sulla tecnologia che avrebbe usato per dipingerlo? Certo che no. Leonardo era l'artista, ma mescolava anche i propri colori. Era anche un chimico piuttosto bravo. Sapeva dei pigmenti. Sapeva dell'anatomia umana. E combinando tutte queste abilità insieme—l'arte e la scienza, il pensare e il fare—è ciò che ha portato a risultati eccezionali... Non c'è differenza nel nostro settore. Le persone che hanno realmente fatto le contribuzioni sono stati i pensatori e i realizzatori." Jobs specula che uno dei motivi per cui le persone potrebbero confondere questo è perché è facile prendersi il merito per il pensiero: "È molto facile per qualcuno dire 'Ho pensato a questo tre anni fa.' Ma di solito, quando si scava un po' più a fondo, si scopre che le persone che realmente l'hanno fatto erano anche quelle che hanno affrontato i difficili problemi intellettuali."

Andy Rachleff spiega la sua filosofia di prodotto di “percentuale di slugging, non media di battuta” Quando Andy Rachleff, co-fondatore di Benchmark, ha lasciato il capitale di rischio per co-fondare Wealthfront, ha portato con sé un'idea chiave. “Pochissime delle competenze che si apprendono nel capitale di rischio sono appropriate per gestire un'azienda,” spiega Andy. “Ma l'unica cosa che ho portato con me è stata la convinzione nella percentuale di slugging, non nella media di battuta... Quasi ogni lavoro al mondo è valutato sulla percentuale di tempo in cui hai ragione. Questo è irrilevante nel capitale di rischio... Se prendi pochissimi rischi, puoi avere successo la maggior parte delle volte, ma con pochissimo rischio arriva anche pochissimo ritorno.” Quando insegnava alla Stanford GSB, Andy chiedeva ai suoi studenti: “Come si chiama un capitalista di rischio che non ha mai perso denaro? Disoccupato, perché non lo voglio come partner, poiché è improbabile che abbia grandi vittorie. Devono correre dei rischi perché si tratta della grandezza della vittoria, non della percentuale di volte in cui hai successo.” In Wealthfront, ha scritto un memo sulla filosofia di prodotto per instillare questa stessa idea nell'azienda: “Voglio che falliamo la maggior parte delle volte. Prenderemo molti tiri in porta. Proveremo molti prodotti. La maggior parte di essi fallirà. E vogliamo che quelli che hanno successo abbiano un grande successo.” Fonte video: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen sui 5 tratti della personalità di un innovatore "Quando parli di veri innovatori—persone che fanno davvero lavori creativi e rivoluzionari—penso che tu stia parlando di un paio di cose:" 1. Molto alto nel tratto dell'apertura. "Semplicemente aperti a nuove idee... E la natura del tratto dell'apertura significa che non sei solo aperto a nuove idee in una categoria—sei aperto a molti tipi diversi di nuove idee... Ma ovviamente, essere semplicemente aperti non è sufficiente perché se sei solo aperto, potresti essere semplicemente curioso e esplorare e passare tutta la tua vita a leggere, parlare con le persone, ma non creare mai realmente qualcosa." 2. Alto livello di coscienziosità. "Hai bisogno di qualcuno che sia davvero disposto a impegnarsi—tipicamente per un periodo di molti anni per realizzare qualcosa di grande... Per la maggior parte di queste persone, sono anni e anni di sforzo applicato. Hai bisogno di qualcuno con una volontà estrema di sostanzialmente rinviare la gratificazione... Ovviamente, questo è il motivo per cui non ci sono molte di queste persone—non ci sono molte persone che sono alte in apertura e alte in coscienziosità perché, in una certa misura, sono tratti opposti." 3. Alto nel disaccordo. "Se non sono scontrosi, verranno persuasi a rinunciare alle loro idee... Perché la reazione che la maggior parte delle persone ha alle nuove idee è 'Oh, è stupido.' Quindi, qualcuno che è troppo accondiscendente sarà facilmente dissuaso dal non tirare più il filo." 4. Alto QI. "Devono essere davvero intelligenti perché è difficile innovare in qualsiasi categoria se non riesci a sintetizzare rapidamente grandi quantità di informazioni." 5. Relativamente bassa nevroticismo. "Se sono troppo nevrotici, probabilmente non possono gestire lo stress." Fonte video: @hubermanlab (2023)

“Nessuna startup vince mai perché il suo team è il migliore nel partecipare a riunioni interne o nell'approvare le spese.” - Zach Perret, co-fondatore di Plaid

Jeff Bezos: “il passaparola è più potente di quanto non sia mai stato prima” In questa intervista del 2012, Bezos sostiene che questo sviluppo ha implicazioni drammatiche per la strategia aziendale: “Nel passato, se stavi creando un prodotto, la giusta strategia aziendale era dedicare il 70% della tua attenzione, energia e budget al marketing del prodotto e il 30% a costruire un ottimo prodotto. Quindi potevi vincere con un prodotto mediocre se eri un buon marketer. E penso che questo stia diventando sempre più difficile.” Continua: “Il modo giusto per rispondere a questo se sei un'azienda è dire, metterò la stragrande maggioranza della mia energia, attenzione e budget nella costruzione di un ottimo prodotto o servizio. E metterò una quantità minore nel farne pubblicità (marketing). Perché so che se costruisco un ottimo prodotto o servizio, i miei clienti si diranno l'un l'altro.”

Il consiglio di Naval Ravikant ai fondatori di startup: “Rimani piccolo finché non hai capito cosa funziona” “Rimani piccolo finché non hai capito cosa funziona. Steve Blank, che insegna a Stanford e ha fondato Epiphany tra molte altre aziende, definisce molto bene una startup. Dice che una startup è una ricerca di un modello di business scalabile e ripetibile. E quindi quello che stai realmente facendo è cercare, e finché non hai trovato quel modello di business che puoi ripetere e scalare, dovresti rimanere molto, molto piccolo e molto, molto economico.”

Ben Horowitz sulle due cose che ogni startup tecnologica di successo deve fare 1. Costruire un prodotto che migliori il modo in cui un grande gruppo di persone fa qualcosa di 10 volte. "Devi costruire un prodotto trasformativo. Non c'è modo di costruire una grande nuova azienda senza un grande prodotto... Se guardi alle grandi aziende tecnologiche, la cosa che le distingue è la capacità di continuare a trovare un modo migliore di fare le cose." 2. Prendere il mercato. "Puoi avere il miglior prodotto, ma se non [prendi il mercato], in realtà non hai un'azienda. La maggior parte delle aziende tecnologiche sono aziende a effetti di rete. Devi vincere... Se sei un ingegnere, quali competenze aziendali ti servono per costruire un'azienda tecnologica? Sono tutte le competenze necessarie per vincere il mercato. Come puoi superare in marketing, vendere di più e battere la concorrenza?... Costruisci un'azienda abbastanza buona da poter vincere?" Fonte video: @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg spiega perché le startup spesso superano le grandi aziende "Le grandi aziende sono lente e mancano di convinzione." Mark si chiede perché una grande azienda come Google non abbia battuto Facebook nel social networking: "Non era un'idea super innovativa - c'erano Friendster e Myspace prima... Non è che mancassero di talento - voglio dire, noi eravamo un gruppo di ragazzini e loro avevano tutti questi ingegneri seri e una seria infrastruttura." Mark pensa che sia perché "le persone dubitano delle nuove idee prima che si realizzino." All'inizio, il social networking era un servizio di moda per studenti universitari. Quando si è deciso che non era una moda, le persone erano comunque scettiche sul fatto che avrebbe fatto soldi. Una volta che ha iniziato a guadagnare, le persone pensavano che il passaggio al mobile sarebbe stato piuttosto difficile. Poi, una volta che Facebook aveva risolto tutte queste cose, era troppo tardi per chiunque - gli incumbents avevano perso il loro vantaggio. Mark specula che ci fosse probabilmente un team in profondità all'interno di questi incumbents che credeva nell'idea del social networking, ma una persona a livello VP finì per "mettere sabbia negli ingranaggi" perché non era la massima priorità. "Anche per cose che sembrano appartenere a grandi aziende perché hanno un grande vantaggio di distribuzione, scommetterei che le grandi aziende sbaglieranno due terzi di quelle. E poi ci sono tutte queste cose dove non c'è un apparente grande vantaggio perché si inseriscono in un canale di distribuzione esistente e quelle sono solo un po' gratuite." Fonte video: @southpkcommons (2024)