Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey tentang apa yang dia pelajari tentang budaya dari pelatih 49ers Bill Walsh Ketika Bill Walsh bergabung dengan 49ers, mereka adalah tim terburuk di NFL. Dalam tiga tahun, mereka adalah Juara Super Bowl. Dalam bukunya, The Score Takes Care of Itself, ia menulis: "Pemenang bertindak seperti pemenang sebelum mereka menjadi pemenang ... Budaya mendahului hasil positif. Itu tidak ditempelkan sebagai renungan-renungan dalam perjalanan Anda ke tribun kemenangan. Juara berperilaku seperti juara sebelum mereka menjadi juara; mereka memiliki standar kinerja kemenangan sebelum pemenang mereka." Dan dia memberikan enam pedoman untuk menetapkan standar kinerja: 1. Mulailah dengan pengakuan komprehensif tentang penghormatan dan identifikasi tindakan dan sikap spesifik yang relevan dengan kinerja dan produksi tim Anda. 2. Bersikaplah jelas dalam mengomunikasikan harapan Anda akan upaya tinggi dan pelaksanaan Standar Kinerja Anda. Seperti air, banyak individu yang baik akan mencari tempat yang lebih rendah jika dibiarkan pada kecenderungan mereka sendiri. Dalam kebanyakan kasus, Anda adalah orang yang menginspirasi dan menuntut mereka naik daripada puas dengan kenyamanan melakukan apa yang datang dengan mudah. Dorong mereka keluar dari zona nyaman mereka; mengharapkan mereka untuk memberikan upaya ekstra. 3. Beri tahu semua orang bahwa Anda mengharapkan mereka memiliki tingkat keahlian tertinggi di bidang tanggung jawab mereka. 4. Di luar standar dan metodologi, ajarkan keyakinan, nilai, dan filosofi Anda. Organisme bukanlah benda mati. Ini adalah organisme hidup yang harus Anda pelihara, bimbing, dan perkuat. 5. Ajarkan "koneksi dan ekstensi". Sebuah organisasi yang dipenuhi dengan individu yang merupakan "kontraktor independen" yang tidak terikat satu sama lain adalah tim dengan sedikit kohesi dan kekuatan internal. 6. Jadikan harapan dan metrik kompetensi yang Anda tuntut dalam tindakan dan sikap dari personel sebagai realitas baru organisasi Anda. Anda harus memberikan model untuk standar baru itu dalam tindakan dan sikap Anda sendiri. Pendiri Twitter dan Square, Jack Dorsey, mendorong siapa pun yang berpikir untuk memimpin tim atau membangun perusahaan untuk membaca buku ini: "Yang penting tentang ini adalah bahwa saat Anda mulai membangun tim, Anda perlu menetapkan harapan seputar bagaimana orang perlu berkinerja di perusahaan—bagaimana orang perlu bertindak di perusahaan. Dan ini bisa menjadi hal-hal yang sangat sederhana, tetapi tanpa itu, Anda tidak bermasalah—Anda akan bereaksi terhadap luar. Dan jika Anda bereaksi terhadap luar, Anda membangun peta jalan orang lain dan Anda membangun impian orang lain alih-alih impian Anda sendiri." Sumber video: @ycombinator (2013)

Steve Jobs menjelaskan pentingnya berpikir dan melakukan "Para pelaku adalah pemikir utama. Orang-orang yang benar-benar menciptakan hal-hal yang mengubah industri ini adalah pemikir-pelaku dalam satu orang." Ini juga berlaku di luar teknologi, dan dia menggunakan Leonardo DaVinci sebagai contoh: "Apakah Leonardo memiliki seorang pria di samping yang berpikir lima tahun ke depan tentang apa yang akan dia lukis atau teknologi yang akan dia gunakan untuk melukisnya? Tentu saja tidak. Leonardo adalah senimannya, tetapi dia juga mencampur catnya sendiri. Dia juga seorang ahli kimia yang cukup baik. Tahu tentang pigmen. Tahu tentang anatomi manusia. Dan menggabungkan semua keterampilan itu bersama-sama—seni dan sains, berpikir dan melakukan—adalah apa yang menghasilkan hasil yang luar biasa... Tidak ada perbedaan dalam industri kami. Orang-orang yang benar-benar memberikan kontribusi adalah para pemikir dan pelaku." Jobs berspekulasi bahwa salah satu alasan orang mungkin mencampuradukkan ini adalah karena mudah untuk mengambil pujian atas pemikirannya: "Sangat mudah bagi seseorang untuk mengatakan 'Saya memikirkan ini tiga tahun lalu.' Tetapi biasanya ketika Anda menggali sedikit lebih dalam, Anda menemukan bahwa orang-orang yang benar-benar melakukannya juga orang-orang yang bekerja melalui masalah intelektual yang sulit."

Andy Rachleff menjelaskan filosofi produknya tentang "persentase slugging, bukan rata-rata pukulan" Ketika salah satu pendiri Benchmark Andy Rachleff meninggalkan modal ventura untuk ikut mendirikan Wealthfront, dia membawa satu ide kunci bersamanya. "Sangat sedikit keterampilan yang dipelajari dalam modal ventura yang sesuai untuk menjalankan perusahaan," jelas Andy. "Tapi satu hal yang saya bawa adalah keyakinan pada persentase slugging, bukan rata-rata pukulan ... Hampir setiap pekerjaan di dunia dievaluasi berdasarkan persentase waktu Anda benar. Itu tidak relevan dalam modal ventura... Jika Anda mengambil risiko yang sangat sedikit, Anda dapat berhasil sebagian besar waktu, tetapi dengan risiko yang sangat kecil datang pengembalian yang sangat sedikit." Ketika dia mengajar di Stanford GSB, Andy akan bertanya kepada murid-muridnya: "Apa yang Anda sebut pemodal ventura yang tidak pernah kehilangan uang? Menganggur karena saya tidak menginginkan mereka sebagai mitra karena mereka tidak mungkin memiliki kemenangan besar. Mereka harus mengambil risiko karena ini tentang besarnya kemenangan, bukan persentase waktu Anda berhasil." Di Wealthfront, dia menulis memo filosofi produk untuk menanamkan ide yang sama di perusahaan: "Saya ingin kami gagal sebagian besar waktu. Kami akan melakukan banyak tembakan ke gawang. Kami akan mencoba banyak produk. Kebanyakan dari mereka akan gagal. Dan kami ingin mereka yang berhasil berhasil besar." Sumber video: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen tentang 5 ciri kepribadian seorang inovator "Ketika Anda berbicara tentang inovator nyata—orang-orang yang benar-benar melakukan pekerjaan yang sangat kreatif dan terobosan—saya pikir Anda berbicara tentang beberapa hal:" 1. Keterbukaan sifat yang sangat tinggi. "Terbuka untuk ide-ide baru ... Dan sifat keterbukaan sifat berarti Anda tidak hanya terbuka untuk ide-ide baru dalam satu kategori—Anda terbuka untuk berbagai jenis ide baru... Tapi tentu saja, hanya bersikap terbuka saja tidak cukup karena jika Anda hanya terbuka, Anda bisa saja penasaran dan mengeksplorasi dan menghabiskan seluruh hidup Anda membaca, berbicara dengan orang-orang, tetapi tidak pernah benar-benar menciptakan sesuatu." 2. Tingkat kesadaran yang tinggi. "Anda membutuhkan seseorang yang benar-benar bersedia untuk menerapkan diri mereka sendiri—biasanya selama periode bertahun-tahun untuk mencapai sesuatu yang hebat... Bagi sebagian besar orang ini, ini adalah upaya terapan selama bertahun-tahun. Anda membutuhkan seseorang dengan kemauan ekstrem untuk pada dasarnya menunda kepuasan... Tentu saja, inilah sebabnya mengapa tidak banyak dari orang-orang ini — tidak banyak orang yang tinggi dalam keterbukaan dan kesadaran yang tinggi karena sampai batas tertentu, mereka adalah sifat yang berlawanan." 3. Tinggi ketidaksenangan. "Jika mereka tidak berguna, mereka akan dibicarakan dari ide-ide mereka ... Karena reaksi kebanyakan orang terhadap ide-ide baru adalah 'Oh, itu bodoh.' Jadi, seseorang yang terlalu setuju akan dengan mudah dibujuk untuk tidak menarik benang lagi." 4. IQ tinggi. "Mereka hanya perlu benar-benar pintar karena sulit untuk berinovasi dalam kategori apa pun jika Anda tidak dapat mensintesis informasi dalam jumlah besar dengan cepat." 5. Neurotisisme yang relatif rendah. "Jika mereka terlalu neurotik, mereka mungkin tidak bisa menangani stres." Sumber video: @hubermanlab (2023)

"Tidak ada startup yang pernah menang karena tim mereka adalah yang terbaik dalam menghadiri rapat internal atau menyetujui laporan pengeluaran." - Zach Perret, salah satu pendiri Plaid

Jeff Bezos: "dari mulut ke mulut lebih kuat dari sebelumnya" Dalam wawancara tahun 2012 ini, Bezos berpendapat bahwa perkembangan ini memiliki implikasi dramatis bagi strategi bisnis: "Di masa lalu, jika Anda membuat produk, strategi bisnis yang tepat adalah mencurahkan 70% perhatian, energi, dan dolar Anda untuk memasarkan produk dan 30% untuk membangun produk yang hebat. Jadi Anda bisa menang dengan produk biasa-biasa saja jika Anda adalah pemasar yang cukup baik. Dan saya pikir itu semakin sulit dilakukan." Dia melanjutkan: "Cara yang tepat untuk menanggapi ini jika Anda adalah perusahaan adalah dengan mengatakan, saya akan mencurahkan sebagian besar energi, perhatian, dan dolar saya untuk membangun produk atau layanan yang hebat. Dan masukkan jumlah yang lebih kecil untuk meneriakkannya (pemasaran). Karena saya tahu jika saya membangun produk atau layanan yang hebat, pelanggan saya akan saling memberi tahu."

Saran Naval Ravikant kepada pendiri startup: "Tetap kecil sampai Anda mengetahui apa yang berhasil" "Tetap kecil sampai Anda mengetahui apa yang berhasil. Steve Blank, yang mengajar di Stanford dan memulai Epiphany di antara banyak perusahaan lain, mendefinisikan startup dengan sangat baik. Dia mengatakan startup adalah pencarian model bisnis yang dapat diskalakan dan dapat diulang. Jadi apa yang sebenarnya Anda lakukan adalah Anda mencari, dan sampai Anda menemukan model bisnis yang dapat Anda ulangi dan Anda dapat skalakan, Anda harus tetap sangat, sangat kecil dan sangat, sangat murah."

Ben Horowitz tentang dua hal yang harus dilakukan setiap startup teknologi yang sukses 1. Bangun produk yang meningkatkan cara beberapa kelompok besar orang melakukan sesuatu hingga 10x. "Anda harus membangun produk transformasional. Tidak ada cara untuk membangun perusahaan baru yang hebat tanpa produk yang hebat... Jika Anda melihat perusahaan teknologi hebat, hal yang membedakan mereka adalah kemampuan untuk terus menemukan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu." 2. Mengambil pasar. "Anda dapat menghasilkan produk terbaik, tetapi jika Anda tidak [mengambil pasar], Anda benar-benar tidak memiliki perusahaan. Sebagian besar bisnis teknologi adalah bisnis efek jaringan. Anda harus menang ... Jika Anda seorang insinyur, keterampilan bisnis apa yang Anda butuhkan untuk membangun perusahaan teknologi? Mereka ada di sekitar keterampilan yang Anda butuhkan untuk memenangkan pasar. Bagaimana Anda memasarkan, menjual lebih banyak, dan mengalahkan persaingan?... Apakah Anda membangun perusahaan yang cukup baik sehingga Anda menang?" Sumber video: @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg tentang mengapa startup sering mengalahkan perusahaan besar "Perusahaan besar lambat dan kurang yakin." Mark bertanya-tanya mengapa perusahaan besar seperti Google tidak mengalahkan Facebook di jejaring sosial: "Itu bukan ide super baru - ada Friendster dan Myspace sebelumnya ... Bukannya mereka kekurangan bakat - maksud saya, kami adalah sekelompok anak-anak yang beragam dan mereka memiliki semua insinyur yang serius dan infrastruktur yang serius." Mark berpikir itu karena "orang meragukan ide-ide baru sebelum membuahkan hasil." Pada awalnya jejaring sosial adalah layanan mode bagi anak-anak kuliah. Ketika itu jelas bukan iseng, orang-orang skeptis keterampilan yang akan menghasilkan uang. Setelah menghasilkan uang, orang berpikir peralihan ke seluler akan sangat sulit. Kemudian, begitu Facebook mengetahui semua hal ini, sudah terlambat bagi siapa pun - petahana telah kehilangan keunggulan mereka. Mark berspekulasi bahwa mungkin ada tim jauh di dalam petahana ini yang percaya pada gagasan jejaring sosial, tetapi orang tingkat VP akhirnya "menuangkan pasir ke roda gigi" karena itu bukan prioritas tertinggi. "Bahkan untuk hal-hal yang terlihat seperti milik perusahaan besar karena mereka memiliki keunggulan distribusi yang besar, saya menduga bahwa perusahaan besar akan meraba-raba dua pertiga dari mereka. Dan kemudian ada semua hal di mana tidak ada keuntungan besar yang jelas karena terhubung ke saluran distribusi yang ada dan itu hanya gratis." Sumber video: @southpkcommons (2024)