Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Джек Дорсі про те, що він дізнався про культуру від тренера 49ers Білла Волша Коли Білл Уолш приєднався до 49ers, вони були найгіршою командою в НФЛ. За три роки вони стали чемпіонами Суперкубка. У своїй книзі «Партитура сама про себе» він пише: "Переможці поводяться як переможці, перш ніж стати переможцями... Культура передує позитивним результатам. Це не буде запізнілою думкою на вашому шляху до переможної трибуни. Чемпіони поводяться як чемпіони, перш ніж стати чемпіонами; Вони мають переможний стандарт виступу перед своїми переможцями». І він наводить шість керівних принципів для встановлення стандарту роботи: 1. Почніть з всебічного визнання поваги до конкретних дій і поглядів, що мають відношення до роботи та виробництва вашої команди. 2. Чітко висловлюйте свої очікування щодо високих зусиль і виконання Стандарту продуктивності. Подібно до води, багато пристойних людей шукатимуть нижчого рівня, якщо їх залишити напризволяще. У більшості випадків саме ви надихаєте і вимагаєте, щоб вони йшли вгору, а не задовольнялися комфортом робити те, що дається легко. Виштовхнути їх із зони комфорту; Очікуйте, що вони докладуть додаткових зусиль. 3. Повідомте всім, що ви очікуєте від них найвищого рівня знань у своїй сфері відповідальності. 4. Поза стандартами та методологією, навчайте своїм переконанням, цінностям та філософії. Організм не є неживим об'єктом. Це живий організм, який ви повинні плекати, направляти та зміцнювати. 5. Навчайте «зв'язок і розширення». Організація, наповнена людьми, які є «незалежними підрядниками», не прив'язаними один до одного, є командою з невеликою внутрішньою згуртованістю та силою. 6. Зробіть очікування і показники компетентності, які ви вимагаєте в діях і ставленні до персоналу, новою реальністю вашої організації. Ви повинні стати зразком для цього нового стандарту у своїх власних діях і ставленні. Засновник Twitter і Square Джек Дорсі закликає всіх, хто думає про те, щоб очолити команди або побудувати компанію, прочитати цю книгу: «Що важливо в цьому, так це те, що коли ви починаєте створювати команду, вам потрібно встановити очікування щодо того, як люди повинні працювати в компанії — як люди повинні діяти в компанії. І це можуть бути дуже прості речі, але без цього ви безжальний — ви будете реагувати на зовнішнє середовище. І якщо ти реагуєш на зовнішність, ти будуєш чужу дорожню карту і будуєш чужу мрію замість своєї». Джерело відео: @ycombinator (2013)

Стів Джобс пояснює важливість як думати, так і діяти «Виконавці є головними мислителями. Люди, які дійсно створюють речі, що змінюють цю індустрію, є мислителями-діячами в одній особі». Це можна застосувати і поза технологіями, і він наводить як приклад Леонардо да Вінчі: «Чи був у Леонардо хлопець, який на п'ять років вперед думав про те, що він буде фарбувати або яку технологію використовуватиме для його написання? Звичайно, ні. Художником був Леонардо, але він також змішував свої власні фарби. Також він був досить непоганим хіміком. Знав про пігменти. Знав про анатомію людини. І об'єднання всіх цих навичок разом — мистецтва і науки, мислення і дії — ось що призвело до виняткового результату... У нашій галузі різниці немає. Люди, які дійсно зробили свій внесок, були мислителями і діячами». Джобс припускає, що одна з причин, чому люди можуть плутати це, полягає в тому, що легко приписати собі заслуги за таке мислення: "Дуже легко комусь сказати: "Я думав про це три роки тому". Але зазвичай, коли ви копаєте трохи глибше, ви виявляєте, що люди, які дійсно це зробили, були також людьми, які працювали над важкими інтелектуальними проблемами».

Енді Раклефф пояснює філософію свого продукту, яка полягає в тому, що «відсоток сповільнення, а не середнє значення» Коли співзасновник Benchmark Енді Раклефф залишив венчурний капітал, щоб стати співзасновником Wealthfront, він приніс із собою одну ключову ідею. «Дуже мало навичок, які ми отримуємо у венчурному капіталі, підходять для управління компанією», — пояснює Енді. "Але одна річ, яку я привіз із собою, це віра у відсоток уповільнення, а не середнє значення... Майже кожна вакансія у світі оцінюється за відсотком часу, протягом якого ви маєте рацію. Це не має значення у венчурному капіталі... Якщо ви ризикуєте дуже незначно, ви можете досягти успіху в більшості випадків, але з дуже невеликим ризиком приходить дуже невелика віддача». Коли він викладав у Стенфордському університеті, Енді запитував своїх студентів: «Як назвати венчурного капіталіста, який ніколи не втрачав гроші? Безробітний, тому що я не хочу їх як партнера, тому що вони навряд чи матимуть якісь великі виграші. Вони повинні ризикувати, тому що йдеться про величину перемоги, а не про відсоток часу, коли ви досягаєте успіху». У Wealthfront він написав пам'ятку з філософією продукту, щоб прищепити цю ж ідею компанії: "Я хочу, щоб у більшості випадків ми зазнавали невдач. Ми будемо завдавати багато ударів по воротах. Ми спробуємо багато продуктів. Більшість з них зазнають невдачі. І ми хочемо, щоб ті, хто досяг успіху, досягли великого успіху». Джерело відео: @twistartups @Jason (2019)

Марк Андрессен про 5 рис особистості новатора «Коли ви говорите про справжніх новаторів – людей, які насправді виконують дійсно творчу, проривну роботу – я думаю, ви говорите про кілька речей: 1. Дуже висока відкритість рис. "Просто відкриті для нових ідей... А природа відкритості рис означає, що ви не просто відкриті для нових ідей в одній категорії – ви відкриті для багатьох різних видів нових ідей... Але, звичайно, просто бути відкритим недостатньо, тому що якщо ви просто відкриті, ви можете просто бути цікавим, досліджувати і проводити все своє життя, читаючи, розмовляючи з людьми, але ніколи не створювати щось». 2. Високий рівень сумлінності. «Вам потрібен хтось, хто дійсно готовий докласти зусиль — як правило, протягом багатьох років, щоб досягти чогось великого... Для більшості з цих людей це роки і роки прикладених зусиль. Вам потрібен хтось, хто має надзвичайну готовність в основному відкладати задоволення... Звичайно, саме тому цих людей не так багато — не так багато людей з високою відкритістю і високою сумлінністю, тому що до певної міри це протилежні риси». 3. Висока неприязність. "Якщо вони не будуть вигадливими, їх відмовлять від їхніх ідей... Тому що реакція більшості людей на нові ідеї така: «О, це тупо». Отже, людину, яка занадто приємна, легко переконати більше не тягнути за нитку». 4. Високий IQ. «Їм просто потрібно бути дуже розумними, тому що важко впроваджувати інновації в будь-якій категорії, якщо ви не можете швидко синтезувати великі обсяги інформації». 5. Відносно низький нейротизм. «Якщо вони занадто невротичні, вони, ймовірно, не зможуть впоратися зі стресом». Джерело відео: @hubermanlab (2023)

«Жоден стартап ніколи не виграє, тому що його команда найкраще відвідує внутрішні зустрічі або затверджує звіти про витрати». - Зак Перре, співзасновник Plaid

Джефф Безос: «сарафанне радіо потужніше, ніж будь-коли раніше» У цьому інтерв'ю 2012 року Безос стверджує, що цей розвиток подій має драматичні наслідки для бізнес-стратегії: «У минулому, якщо ви створювали продукт, правильна бізнес-стратегія полягала в тому, щоб вкладати 70% своєї уваги, енергії та доларів у маркетинг продукту та 30% у створення чудового продукту. Таким чином, ви могли б виграти з посереднім продуктом, якби були досить хорошим маркетологом. І я думаю, що це стає все важче зробити». Він продовжує: «Правильний спосіб відповісти на це, якщо ви компанія, — це сказати: «Я збираюся вкласти переважну більшість своєї енергії, уваги та доларів у створення чудового продукту чи послуги». І вкласти меншу суму в те, щоб кричати про це (маркетинг). Тому що я знаю, що якщо я створю чудовий продукт або послугу, мої клієнти розкажуть один одному».

Порада Навала Равіканта засновникам стартапів: «Залишайтеся маленькими, поки не зрозумієте, що працює» «Залишайтеся маленькими, поки не зрозумієте, що працює. Стів Бланк, який викладає в Стенфорді і заснував Epiphany серед багатьох інших компаній, дуже гарно визначає стартап. За його словами, стартап – це пошук масштабованої та повторюваної бізнес-моделі. Отже, те, що ви насправді робите, це пошук, і поки ви не знайдете ту бізнес-модель, яку ви можете повторити і яку зможете масштабувати, ви повинні залишатися дуже, дуже маленьким і дуже, дуже дешевим».

Бен Горовіц про дві речі, які повинен робити кожен успішний технологічний стартап 1. Створіть продукт, який покращує те, як якась велика група людей робить щось у 10 разів. «Ви повинні створити трансформаційний продукт. Неможливо побудувати чудову нову компанію без чудового продукту... Якщо ви подивитеся на великі технологічні компанії, то побачите, що їх відрізняє здатність постійно вигадувати кращий спосіб ведення справ». 2. Вихід на ринок. «Ви можете придумати найкращий продукт, але якщо ви не [виходите на ринок], у вас дійсно немає компанії. Більшість технологічних компаній працюють з мережевими ефектами. Ти маєш перемогти... Якщо ви інженер, які бізнес-навички вам потрібні, щоб побудувати технологічну компанію? У них є навички, які вам потрібні, щоб завоювати ринок. Як випередити ринок, перевершити продажі та перемогти конкурентів?... Чи створюєте ви достатньо хорошу компанію, щоб вигравати?» Джерело відео: @UCBerkeley (2009)

Марк Цукерберг про те, чому стартапи часто обігрують великі компанії «Великі компанії працюють повільно і їм не вистачає впевненості». Марк задається питанням, чому така велика компанія, як Google, не перемогла Facebook у соціальних мережах: "Це не була супер нова ідея - раніше були Friendster і Myspace... Справа не в тому, що їм не вистачало таланту – я маю на увазі, що ми були різношерстою групою дітей, і у них були всі ці серйозні інженери та серйозна інфраструктура». Марк вважає, що це тому, що «люди сумніваються в нових ідеях, перш ніж вони втіляться в життя». Спочатку соціальні мережі були модною послугою для школярів. Коли це явно не було примхою, люди скептично ставилися до того, що збираються заробити гроші. Коли компанія почала заробляти гроші, люди думали, що перехід на мобільний буде досить важким. Потім, як тільки Facebook розібрався у всіх цих речах, було вже занадто пізно для будь-кого - чинні президенти втратили свою перевагу. Марк припускає, що, ймовірно, глибоко всередині цих посадовців була команда, яка вірила в ідею соціальних мереж, але людина рівня віце-президента в кінцевому підсумку «насипала пісок у шестерні», тому що це не було найвищим пріоритетом. «Навіть щодо речей, які виглядають так, ніби вони належать великим компаніям, тому що вони мають велику перевагу в дистрибуції, я припускаю, що великі компанії програють дві третини з них. Крім того, є всі ці речі, де немає очевидної великої переваги, тому що вони підключаються до існуючого каналу дистрибуції, і вони просто начебто безкоштовні». Джерело відео: @southpkcommons (2024)