Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

ジャック・ドーシーが49ersのコーチ、ビル・ウォルシュから文化について学んだことについて語る ビル・ウォルシュが49ersに加入したとき、彼らはNFLで最悪のチームでした。3年以内に、彼らはスーパーボウルのチャンピオンになりました。 著書『The Score Takes Serve of Itself』の中で、彼は次のように書いています。 「勝者は勝者になる前に勝者のように振る舞います...文化は肯定的な結果に先行します。勝利のスタンドに向かう途中で後付けにされることはありません。チャンピオンはチャンピオンになる前にチャンピオンのように振る舞います。彼らは勝者よりも先に勝利の基準のパフォーマンスを持っています。」 そして、パフォーマンスの基準を確立するための6つのガイドラインを提供しています。 1. チームのパフォーマンスと生産に関連する特定の行動と態度に対する敬意と態度の包括的な認識と特定から始めます。 2. 高い努力とパフォーマンス基準の実行に対する期待を明確に伝えます。水のように、多くのまともな個人は、自分の傾向に任せれば、より低い場所を求めます。ほとんどの場合、あなたは彼らにインスピレーションを与え、簡単にできることをする快適さに満足するのではなく、上に進むことを要求する人です。彼らを快適ゾーンの外に押し出します。彼らが特別な努力をすることを期待してください。 3. 彼らが担当分野で最高レベルの専門知識を持っていることを期待していることを全員に伝えてください。 4. 基準や方法論を超えて、自分の信念、価値観、哲学を教えてください。生物は無生物ではありません。育て、導き、強化しなければならない生物です。 5. 「つながりと拡張」を教える。互いに無関係な「独立請負業者」の個人で満たされた組織は、内部の結束と強さがほとんどないチームです。 6. 行動や態度で従業員に要求する能力の期待と指標を、組織の新しい現実にします。あなたは、自分自身の行動と態度において、その新しい基準のモデルを提供しなければなりません。 Twitter と Square の創設者である Jack Dorsey は、チームを率いたり会社を設立したりすることを考えている人には、この本を読むことをお勧めします。 「これで重要なのは、チームを作り始めるときに、人々が会社でどのようにパフォーマンスを発揮する必要があるか、つまり人々が会社でどのように行動する必要があるかについて期待を設定する必要があるということです。そして、これらは非常に単純なことかもしれませんが、それがなければ、あなたは無駄なことになり、外部に反応することになります。そして、外部に反応すれば、他人のロードマップを構築し、自分の夢ではなく他人の夢を構築していることになります。」 ビデオソース:@ycombinator(2013)

スティーブ・ジョブズが、考えることと行動することの両方の重要性を説明 「実行者は主要な思想家です。この業界を変えるものを本当に生み出す人々は、一人の人間で考える人であり、実行者でもあります。」 これはテクノロジー以外にも当てはまり、レオナルド・ダヴィンチを例に挙げています。 「レオナルドには、5年後の未来に何を描くか、あるいはそれを描くために使用するテクノロジーについて考えている男がいたのでしょうか?もちろんそうじゃないです。レオナルドは芸術家でしたが、彼は自分の絵の具も混ぜました。彼はまた、かなり優れた化学者でもありました。顔料について知っていた。人体解剖学について知っていた。そして、芸術と科学、思考と行動など、これらすべてのスキルを組み合わせることで、並外れた結果が得られました...私たちの業界に違いはありません。本当に貢献したのは、思想家であり実行者でした。」 ジョブズは、人々がこれを混同する理由の1つは、その考え方の功績を認めやすいからだと推測しています。 「誰かが『3年前にこれを考えた』と言うのはとても簡単です。しかし、通常、もう少し深く掘り下げると、実際にそれをやった人々は、困難な知的問題を乗り越えた人々でもあることがわかります。」

アンディ・ラクレフが「打率ではなく長打率」という製品哲学を語る ベンチマークの共同創設者であるアンディ・ラクレフがベンチャーキャピタルを辞め、ウェルスフロントを共同設立したとき、彼は1つの重要なアイデアを持ち込んだ。 「ベンチャーキャピタルで学ぶスキルのうち、会社を経営するのに適したものはほとんどありません」とアンディは説明します。「しかし、私が持ち込んだのは、打率ではなく長打率を信じることでした...世界中のほとんどすべての仕事は、正解した時間の割合で評価されます。それはベンチャーキャピタルでは関係ありません...リスクをほとんど取らなければ、ほとんどの場合成功できますが、リスクがほとんどなければ、ほとんど見返りがありません。」 スタンフォード大学GSBで教鞭をとっていたとき、アンディは生徒たちにこう尋ねていました。 「一度もお金を失ったことのないベンチャーキャピタリストを何と呼びますか?失業しているのは、彼らが大きな勝利を収める可能性は低いので、パートナーとして望んでいないからです。彼らはチャンスをつかまなければならない。なぜなら、それは成功する時間の割合ではなく、勝利の大きさだからだ。」 Wealthfrontでは、これと同じ考えを社内に浸透させるために、製品哲学メモを書きました。 「ほとんどの場合、失敗してほしい。ゴール前でたくさんのシュートを打つつもりだ。たくさんの製品を試してみるつもりです。それらのほとんどは失敗するでしょう。そして、私たちは成功した企業が大きな成功を収めることを望んでいます。」 ビデオソース:@twistartups @Jason(2019)

マーク・アンドリーセンが語るイノベーターの5つの性格特性 「真のイノベーター、つまり実際に創造的で画期的な仕事をしている人々について話すとき、あなたはいくつかのことを話していると思います。」 1. 特性の開放性が非常に高い。「新しいアイデアを全面的に受け入れています...そして、特性のオープン性の性質は、1つのカテゴリーの新しいアイデアを受け入れるだけでなく、さまざまな種類の新しいアイデアを受け入れることを意味します...しかし、もちろん、オープンであるだけでは十分ではありません。なぜなら、オープンであるだけでは十分ではありません。なぜなら、好奇心旺盛で探求し、人生を読んだり、人々と話したりすることに一生を費やすだけでは、実際に何かを生み出すことは決してないからです。」 2. 高いレベルの誠実さ。「何か素晴らしいことを成し遂げるために、通常は何年にもわたって自分自身を努力する意欲のある人が必要です...これらの人々のほとんどにとって、それは何年にもわたる努力です。基本的に満足を先延ばしにする極度の意欲を持つ人が必要です...もちろん、これがこれらの人々があまりいない理由です。ある程度、彼らは対立する特性であるため、オープンで良心性が高い人は多くありません。」 3. 不快感が高い。「彼らが気まぐれでなければ、彼らは彼らのアイデアから話し出されるでしょう...なぜなら、新しいアイデアに対するほとんどの人の反応は「ああ、それは馬鹿げている」だからです。ですから、あまりにも好意的な人は、もう糸を引っ張らないように簡単に思いとどまらせてしまいます。」 4. 高いIQ。「大量の情報を迅速に統合できなければ、どのカテゴリーでもイノベーションを起こすのは難しいため、彼らは本当に賢くなければなりません。」 5.比較的低い神経症傾向。「神経症が強すぎると、おそらくストレスに対処できないでしょう。」 ビデオソース: @hubermanlab (2023)

「チームが社内会議に出席したり、経費報告書を承認したりするのが得意だからといって、スタートアップが勝つことはありません。」 - ザック・ペレット、プレイドの共同創設者

ジェフ・ベゾス:「口コミはかつてないほど強力だ」 この2012年のインタビューで、ベゾスは、この発展がビジネス戦略に劇的な影響を与えると主張しています。 「以前は、製品を作る場合、適切なビジネス戦略は、注意、エネルギー、資金の 70% を製品のマーケティングに、30% を優れた製品の構築に費やすことでした。したがって、あなたが十分に優れたマーケティング担当者であれば、平凡な製品で勝つことができます。そして、それを行うのはますます難しくなっていると思います。」 彼は続けます。 「企業であれば、これに対応する正しい方法は、優れた製品やサービスを構築することにエネルギー、注意、資金の大部分を費やすつもりだと言うことです。そして、それ(マーケティング)について叫ぶことに少しだけ入れてください。なぜなら、私が素晴らしい製品やサービスを構築すれば、顧客はお互いに話し合うだろうとわかっているからです。」

Naval Ravikantのスタートアップ創業者へのアドバイス:「何がうまくいっているのかを理解するまでは、小規模でいなさい」 「何がうまくいっているかを理解するまでは、小規模にとどまってください。スタンフォード大学で教鞭をとり、他の多くの企業の中でも Epiphany を立ち上げたスティーブ・ブランク氏は、スタートアップを非常にうまく定義しています。彼は、スタートアップとはスケーラブルで再現性のあるビジネスモデルの模索であると言います。ですから、あなたが実際にやっていることは、あなたが探すことであり、あなたが繰り返すことができ、拡大できるビジネスモデルを見つけるまで、あなたは非常に、非常に小さく、非常に、非常に安価であり続けるべきです。」

ベン・ホロウィッツが語る、成功するテクノロジースタートアップがしなければならない2つのこと 1. 大勢の人々の行動を 10 倍改善する製品を構築します。「変革的な製品を構築する必要があります。素晴らしい製品がなければ素晴らしい新しい会社を作る方法はありません...優れたテクノロジー企業を見ると、それらを際立たせているのは、より良いやり方を考え出す能力です。」 2. 市場を奪う。「最高の製品を思いつくことはできますが、(市場を奪い取らなければ)本当に会社はありません。ほとんどのテクノロジー企業は、ネットワーク効果ビジネスです。勝たなければなりません...あなたがエンジニアの場合、テクノロジー企業を構築するにはどのようなビジネススキルが必要ですか?市場で勝つために必要なスキルがすべて揃っています。どうすれば売り越し、売り上げを上回り、競合他社に打ち勝つことができますか?...勝つのに十分な会社を築いていますか?」 ビデオソース:@UCBerkeley(2009)

マーク・ザッカーバーグが語るスタートアップ企業が大企業に勝つことが多い理由 「大企業は遅く、信念に欠けています。」 マークは、なぜグーグルのような大企業がソーシャルネットワーキングでフェイスブックに勝てなかったのか疑問に思っている。 「それは超斬新なアイデアではありませんでした。以前にもFriendsterとMyspaceがありました...彼らに才能がなかったわけではありません - つまり、私たちは子供たちの寄せ集めのグループであり、彼らはこれらすべての真面目なエンジニアと真剣なインフラストラクチャを持っていました。」 マークは、それは「人々は新しいアイデアが実現する前に疑う」からだと考えています。 当初、ソーシャルネットワーキングは大学生向けの流行のサービスでした。それが明らかに流行ではなかったとき、人々はお金を稼ぐスキルに懐疑的でした。いったんお金を稼ぐようになったら、人々はモバイルへの切り替えはかなり難しいだろうと考えていました。そして、フェイスブックがこれらすべてを理解すると、誰にとっても手遅れで、現職企業は優位性を失っていた。 マークは、おそらくこれらの既存企業の奥深くにはソーシャルネットワーキングのアイデアを信じるチームがあったのだろうが、副社長レベルの人物は、それが最優先事項ではなかったため、最終的に「歯車に砂を注いだ」と推測している。 「流通上の優位性が大きいため、大企業のもののように見えるものであっても、大企業はそのうちの3分の2を手探りするだろうと推測します。そして、既存の流通チャネルに接続され、それらは一種の無料であるため、明らかな大きな利点がないものはすべてあります。」 ビデオソース: @southpkcommons (2024)