Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

杰克·多尔西谈他从49人队教练比尔·沃尔什那里学到的文化 当比尔·沃尔什加入49人队时，他们是NFL中最差的球队。在三年内，他们成为了超级碗冠军。 在他的书《分数自会照顾自己》中，他写道： “赢家在成为赢家之前就像赢家一样行动……文化先于积极的结果。它不会在你走向胜利的舞台时作为事后的想法附加上去。冠军在成为冠军之前就像冠军一样行为；他们在成为赢家之前就有了获胜的表现标准。” 他提供了建立表现标准的六条指导原则： 1. 从全面认识和尊重与识别与团队表现和产出相关的具体行动和态度开始。 2. 清晰明确地传达你对高努力和执行表现标准的期望。就像水一样，许多优秀的人如果任其自流会寻求更低的目标。在大多数情况下，你是激励和要求他们向上而不是满足于轻松做事的人。推动他们超越舒适区；期望他们付出额外的努力。 3. 让所有人知道你期望他们在各自的责任领域拥有最高水平的专业知识。 4. 除了标准和方法外，传授你的信念、价值观和哲学。一个有机体不是一个无生命的物体。它是一个你必须培养、引导和增强的活生生的有机体。 5. 教授“连接与延伸”。一个充满“独立承包商”的组织彼此之间没有联系，是一个内部凝聚力和力量很小的团队。 6. 使你对人员在行动和态度上所要求的能力期望和指标成为你组织的新现实。你必须在自己的行动和态度中提供这一新标准的榜样。 推特和Square的创始人杰克·多尔西鼓励任何考虑领导团队或建立公司的人的阅读这本书： “这件事的重要性在于，当你开始建立一个团队时，你需要设定人们在公司中需要如何表现的期望——人们在公司中需要如何行动。这些可以是非常简单的事情，但没有这些，你就会失去方向——你会对外部做出反应。如果你对外部做出反应，你就是在建立别人的路线图，而不是你自己的梦想。” 视频来源：@ycombinator (2013)

史蒂夫·乔布斯解释了思考和行动的重要性 “行动者是主要的思想者。真正创造出改变这个行业的事物的人，都是一个人身上的思想者和行动者。” 这在科技之外同样适用，他以列奥纳多·达·芬奇为例： “达·芬奇是否有一个人在旁边思考他五年后会画什么，或者他会使用什么技术来绘画？当然没有。达·芬奇是艺术家，但他也自己调制颜料。他也是一个相当不错的化学家。了解颜料，了解人体解剖。将所有这些技能结合在一起——艺术与科学，思考与行动——就是导致卓越成果的原因……在我们的行业中没有区别。真正做出贡献的人是思想者和行动者。” 乔布斯推测，人们可能会混淆这一点的原因之一是因为很容易为思考归功： “有人说‘我三年前就想到了这个’是非常简单的。但通常当你深入挖掘时，你会发现真正做到这一点的人也是那些解决了艰难智力问题的人。”

安迪·拉克莱夫解释了他的产品理念：“击球率，而不是打击平均率” 当基准合伙人联合创始人安迪·拉克莱夫离开风险投资，联合创办Wealthfront时，他带来了一个关键理念。 “在风险投资中学到的技能几乎没有适合经营公司的，”安迪解释道。“但我带来的唯一一件事就是相信击球率，而不是打击平均率……世界上几乎每一份工作都是根据你正确的时间百分比来评估的。这在风险投资中是无关紧要的……如果你承担很小的风险，你大多数时候可以成功，但很小的风险带来的回报也很小。” 当他在斯坦福商学院授课时，安迪会问他的学生： “你怎么称呼一个从未亏损的风险投资家？失业，因为我不想和他们做伙伴，因为他们不太可能有任何大的成功。他们必须冒险，因为这关乎成功的规模，而不是你成功的时间百分比。” 在Wealthfront，他写了一份产品理念备忘录，以在公司中灌输同样的理念： “我希望我们大多数时候都失败。我们会有很多机会。我们会尝试很多产品。大多数都会失败。我们希望成功的产品能够取得巨大的成功。” 视频来源：@twistartups @Jason (2019)

马克·安德森谈创新者的五种个性特征 “当你谈论真正的创新者——那些真正进行创造性突破性工作的人的时候，我认为你在谈论几件事：” 1. 高度开放的个性特征。“对新想法完全开放……而开放的个性特征意味着你不仅对一个类别的新想法开放——你对许多不同种类的新想法都是开放的……但当然，仅仅开放是不够的，因为如果你只是开放，你可能只是好奇，探索，花费一生的时间阅读，与人交谈，但从未真正创造出什么。” 2. 高度尽责。“你需要一个真正愿意付出努力的人——通常需要很多年的时间才能完成伟大的事情……对这些人来说，通常是多年的持续努力。你需要一个极其愿意基本上推迟满足感的人……当然，这就是为什么这样的人不多——因为高开放性和高尽责性的人并不多，因为在某种程度上，它们是对立的特征。” 3. 高度不合群。“如果他们不固执，他们会被说服放弃自己的想法……因为大多数人对新想法的反应是‘哦，那太傻了。’所以，过于随和的人会很容易被劝阻，不再继续追求这个想法。” 4. 高智商。“他们需要真的很聪明，因为如果你不能快速合成大量信息，创新在任何领域都是困难的。” 5. 相对较低的神经质。“如果他们太神经质，他们可能无法应对压力。” 视频来源：@hubermanlab (2023)

“没有任何初创公司是因为他们的团队在参加内部会议或批准费用报告方面表现最好而获胜的。” - Zach Perret，Plaid的联合创始人

杰夫·贝索斯：“口碑比以往任何时候都更强大” 在这次2012年的采访中，贝索斯认为这一发展对商业战略有着深远的影响： “在过去，如果你在制造一款产品，正确的商业战略是将70%的注意力、精力和资金投入到产品营销中，而将30%投入到打造一款优秀的产品上。因此，如果你是一个足够优秀的营销者，即使是平庸的产品也能获胜。我认为这变得越来越难。” 他继续说道： “如果你是一家公司，正确的应对方式是说，我将把绝大多数的精力、注意力和资金投入到打造一款优秀的产品或服务上。并将较少的资源投入到宣传（营销）上。因为我知道，如果我打造出一款优秀的产品或服务，我的客户会相互告知。”

Naval Ravikant对创业者的建议：“在你弄清楚什么有效之前，保持小规模” “在你弄清楚什么有效之前，保持小规模。斯蒂夫·布兰克（Steve Blank）在斯坦福大学授课，并创办了Epiphany等许多公司，他对创业公司的定义非常好。他说，创业公司是寻找一个可扩展和可重复的商业模式。因此，你真正要做的就是在寻找，直到你找到那个可以重复和扩展的商业模式之前，你应该保持非常非常小和非常非常便宜。”

本·霍洛维茨谈每个成功科技创业公司必须做的两件事 1. 建造一个能让某个大群体的工作效率提高10倍的产品。“你必须构建一个变革性的产品。没有伟大的产品，就不可能建立一个伟大的新公司……如果你看看伟大的科技公司，它们的区别在于不断提出更好做事方式的能力。” 2. 占领市场。“你可以想出最好的产品，但如果你不[占领市场]，你实际上就没有公司。大多数科技企业都是网络效应企业。你必须赢……如果你是工程师，建立科技公司需要哪些商业技能？这些技能都是围绕着你需要赢得市场的能力。你如何在市场营销、销售和击败竞争对手方面胜出？……你是否建立了一个足够好的公司以便去赢？” 视频来源：@UCBerkeley (2009)

马克·扎克伯格谈为何初创公司常常胜过大公司 “大型公司反应慢，缺乏信念。” 马克想知道，像谷歌这样的大公司为什么没有在社交网络上击败Facebook： “这并不是一个超级新颖的想法——在此之前已经有Friendster和Myspace了……并不是说他们缺乏人才——我的意思是我们是一群杂牌军，而他们有这些严肃的工程师和严肃的基础设施。” 马克认为，这是因为“人们在新想法实现之前总是怀疑。” 最初，社交网络只是大学生的一个时尚服务。当它显然不再是时尚时，人们仍然怀疑这会赚钱。一旦它开始赚钱，人们又认为转向移动端会非常困难。然后，当Facebook解决了所有这些问题时，其他人就太晚了——现有公司失去了他们的优势。 马克推测，这些现有公司内部可能有一个团队相信社交网络的想法，但一位副总裁最终“在齿轮中倒沙子”，因为这并不是最高优先级。 “即使是那些看起来属于大型公司的事情，因为它们有巨大的分销优势，我猜大型公司会搞砸其中的三分之二。然后还有很多事情看起来没有明显的巨大优势，因为它们接入了现有的分销渠道，而这些事情就有点像是免费的。” 视频来源：@southpkcommons (2024)