Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey om hva han lærte om kultur fra 49ers-trener Bill Walsh Da Bill Walsh ble med i 49ers var de det dårligste laget i NFL. I løpet av tre år var de Super Bowl-mestere. I sin bok, The Score Takes Care of Itself, skriver han: «Vinnere oppfører seg som vinnere før de er vinnere ... Kulturen går foran positive resultater. Det blir ikke klistret på som en ettertanke på vei til seierstribunen. Mestere oppfører seg som mestere før de er mestere; de har en vinnende prestasjonsstandard før sine vinnere." Og han gir seks retningslinjer for å etablere en standard for ytelse: 1. Start med en omfattende anerkjennelse av ærbødighet for og identifisering av de spesifikke handlingene og holdningene som er relevante for teamets ytelse og produksjon. 2. Vær tydelig når du kommuniserer din forventning om høy innsats og gjennomføring av ytelsesstandarden din. I likhet med vann vil mange anstendige individer søke lavere terreng hvis de blir overlatt til sine egne tilbøyeligheter. I de fleste tilfeller er det du som inspirerer og krever at de går oppover i stedet for å nøye deg med komforten ved å gjøre det som kommer lett. Skyv dem utenfor komfortsonen; Forvent at de gir ekstra innsats. 3. La alle få vite at du forventer at de har det høyeste nivået av ekspertise innen sitt ansvarsområde. 4. Utover standarder og metodikk, lær din tro, verdier og filosofi. En organisme er ikke et livløst objekt. Det er en levende organisme som du må pleie, veilede og styrke. 5. Lær «forbindelse og utvidelse». En organisasjon fylt med individer som er "uavhengige kontraktører" uten tilknytning til hverandre, er et team med lite indre samhold og styrke. 6. Gjør forventningene og beregningene av kompetanse som du krever i handling og holdninger fra personell til den nye virkeligheten i organisasjonen din. Du må gi modellen for den nye standarden i dine egne handlinger og holdninger. Twitter- og Square-grunnlegger Jack Dorsey oppfordrer alle som tenker på å lede team eller bygge et selskap til å lese denne boken: «Det som er viktig med dette er at når du begynner å bygge et team, må du sette forventninger rundt hvordan folk må prestere i selskapet – hvordan folk må opptre i selskapet. Og dette kan være veldig enkle ting, men uten det er du uten spor – du vil reagere på utsiden. Og hvis du reagerer på utsiden, bygger du noen andres veikart og du bygger noen andres drøm i stedet for din egen.» Videokilde: @ycombinator (2013)

Steve Jobs forklarer viktigheten av både å tenke og gjøre «De som gjør er de store tenkerne. Menneskene som virkelig skaper tingene som endrer denne bransjen, er begge tenker-gjørere i én person.» Dette gjelder også utenfor teknologien, og han bruker Leonardo DaVinci som et eksempel: «Hadde Leonardo en fyr ved siden av som tenkte fem år inn i fremtiden om hva han ville male eller teknologien han ville bruke til å male det? Selvfølgelig ikke. Leonardo var kunstneren, men han blandet også sine egne malinger. Han var også en ganske god kjemiker. Visste om pigmenter. Visste om menneskelig anatomi. Og å kombinere alle disse ferdighetene sammen – kunsten og vitenskapen, tenkningen og handlingen – er det som resulterte i det eksepsjonelle resultatet ... Det er ingen forskjell i vår bransje. De menneskene som virkelig har bidratt har vært tenkerne og de som gjør.» Jobs spekulerer i at en av grunnene til at folk kan blande dette sammen er fordi det er lett å ta æren for tankegangen: «Det er veldig lett for noen å si 'Jeg tenkte på dette for tre år siden.' Men vanligvis når du graver litt dypere, finner du ut at menneskene som virkelig gjorde det også var menneskene som jobbet gjennom de vanskelige intellektuelle problemene.»

Andy Rachleff forklarer sin produktfilosofi om "slugging prosent, ikke batting average" Da Benchmark-medgründer Andy Rachleff forlot risikokapital for å være med på å grunnlegge Wealthfront, tok han med seg en nøkkelidé. «Svært få av ferdighetene man lærer i risikokapital er passende for å drive et selskap», forklarer Andy. "Men den ene tingen jeg tok med meg var troen på slugging-prosent, ikke batting average ... Nesten alle jobber i verden blir evaluert på prosentandelen av tiden du har rett. Det er irrelevant i risikokapital ... Hvis du tar veldig liten risiko, kan du lykkes mesteparten av tiden, men med veldig liten risiko kommer veldig liten avkastning.» Da han underviste ved Stanford GSB, spurte Andy studentene sine: «Hva kaller du en risikokapitalist som aldri har tapt penger? Arbeidsledig fordi jeg ikke vil ha dem som partner fordi de neppe vil ha noen store gevinster. De må ta sjanser fordi det handler om størrelsen på seieren, ikke prosentandelen av tiden du lykkes.» Hos Wealthfront skrev han et produktfilosofinotat for å innpode den samme ideen i selskapet: «Jeg vil at vi skal mislykkes mesteparten av tiden. Vi kommer til å ta mange skudd på mål. Vi kommer til å prøve mange produkter. De fleste av dem kommer til å mislykkes. Og vi vil at de som lykkes skal lykkes stort.» Videokilde: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen om de 5 personlighetstrekkene til en innovatør «Når du snakker om ekte innovatører – folk som faktisk gjør virkelig kreativt, banebrytende arbeid – tror jeg du snakker om et par ting:» 1. Veldig høy egenskapsåpenhet. «Bare åpen for nye ideer ... Og egenskapens åpenhet betyr at du ikke bare er åpen for nye ideer i én kategori – du er åpen for mange forskjellige typer nye ideer ... Men selvfølgelig er det ikke tilstrekkelig å bare være åpen, for hvis du bare er åpen, kan du bare være nysgjerrig og utforske og bruke hele livet på å lese, snakke med folk, men aldri faktisk skape noe.» 2. Høyt nivå av samvittighetsfullhet. «Du trenger noen som virkelig er villige til å bruke seg selv – vanligvis over en periode på mange år for å oppnå noe stort ... For de fleste av disse menneskene er det år og år med innsats. Du trenger noen med en ekstrem vilje til å utsette tilfredsstillelse ... Selvfølgelig er dette grunnen til at det ikke er mange av disse menneskene – det er ikke mange mennesker som er høye i åpenhet og høye i samvittighetsfullhet, fordi de til en viss grad er motsatte egenskaper.» 3. Høy i ubehagelighet. «Hvis de ikke er ornery, vil de bli snakket ut av ideene sine ... Fordi reaksjonen de fleste har på nye ideer er 'Å, det er dumt.' Så noen som er for behagelige vil lett bli frarådet å ikke trekke i tråden lenger.» 4. Høy IQ. «De må bare være veldig smarte fordi det er vanskelig å innovere i noen kategori hvis du ikke kan syntetisere store mengder informasjon raskt.» 5. Relativt lav nevrotisisme. "Hvis de er for nevrotiske, kan de sannsynligvis ikke håndtere stresset." Videokilde: @hubermanlab (2023)

"Ingen oppstart vinner noen gang fordi teamet deres er best til å delta på interne møter eller godkjenne utgiftsrapporter." - Zach Perret, medgründer av Plaid

Jeff Bezos: «jungeltelegrafen er kraftigere enn den noen gang har vært før» I dette intervjuet fra 2012 hevder Bezos at denne utviklingen har dramatiske implikasjoner for forretningsstrategien: «Tidligere, hvis du laget et produkt, var den riktige forretningsstrategien å bruke 70 % av oppmerksomheten, energien og pengene dine på å markedsføre produktet og 30 % på å bygge et flott produkt. Så du kunne vinne med et middelmådig produkt hvis du var en god nok markedsfører. Og jeg tror det blir vanskeligere å gjøre.» Han fortsetter: "Den riktige måten å svare på dette hvis du er et selskap er å si at jeg kommer til å bruke det store flertallet av min energi, oppmerksomhet og penger på å bygge et flott produkt eller en god tjeneste. Og la en mindre mengde i å rope om det (markedsføring). Fordi jeg vet at hvis jeg bygger et flott produkt eller en god tjeneste, vil kundene mine fortelle hverandre.»

Naval Ravikants råd til oppstartsgründere: "Hold deg liten til du har funnet ut hva som fungerer" «Hold deg liten til du har funnet ut hva som fungerer. Steve Blank, som underviser ved Stanford og startet Epiphany blant mange andre selskaper, definerer en oppstart veldig fint. Han sier at en oppstart er et søk etter en skalerbar og repeterbar forretningsmodell. Så det du egentlig gjør er at du leter, og inntil du har funnet den forretningsmodellen som du kan gjenta og du kan skalere, bør du forbli veldig, veldig liten og veldig, veldig billig.»

Ben Horowitz om de to tingene enhver vellykket teknologioppstart må gjøre 1. Bygg et produkt som forbedrer hvordan en stor gruppe mennesker gjør noe med 10 ganger. «Du må bygge et transformasjonsprodukt. Det er ingen måte å bygge et flott nytt selskap uten et flott produkt ... Hvis du ser på de store teknologiselskapene, er det som skiller dem muligheten til å fortsette å komme opp med en bedre måte å gjøre ting på.» 2. Ta markedet. «Du kan komme opp med det beste produktet, men hvis du ikke [tar markedet], har du virkelig ikke et selskap. De fleste teknologibedrifter er nettverkseffektbedrifter. Du må vinne... Hvis du er ingeniør, hvilke forretningsferdigheter trenger du for å bygge et teknologiselskap? De handler om ferdighetene du trenger for å vinne markedet. Hvordan markedsfører, selger du bedre og slår konkurrentene?... Bygger du et godt nok selskap til at du vinner?» Videokilde: @UCBerkeley (2009)

Zuckerberg om hvorfor startups ofte slår store selskaper «Store selskaper er trege og mangler overbevisning.» lurer på hvorfor et stort selskap som Google ikke slo Facebook i sosiale nettverk: "Det var ikke en superny idé - det var Friendster og Myspace før ... Det er ikke det at de manglet talent - jeg mener vi var en fillete gruppe barn, og de hadde alle disse seriøse ingeniørene og seriøs infrastruktur.» tror det er fordi «folk tviler på nye ideer før de blir realisert». Til å begynne med var sosiale nettverk en kjepphesttjeneste for college-barn. Når det definitivt ikke var en kjepphest, var folk skeptiske til ferdigheter som skulle tjene penger. Når det først tjente penger, trodde folk at overgangen til mobil kom til å bli ganske vanskelig. Så, når Facebook hadde funnet ut av alle disse tingene, var det for sent for noen - de etablerte hadde mistet fordelen. spekulerer i at det sannsynligvis var et team dypt inne i disse etablerte som trodde på ideen om sosiale nettverk, men en person på VP-nivå endte opp med å "helle sand i tannhjulene" fordi det ikke var den høyeste prioriteten. «Selv for ting som ser ut som de tilhører store selskaper fordi de har en stor distribusjonsfordel, vil jeg gjette at store selskaper kommer til å fomle to tredjedeler av dem. Og så er det alle disse tingene der det ikke er en tilsynelatende stor fordel fordi den kobles til en eksisterende distribusjonskanal, og de er bare gratis.» Videokilde: @southpkcommons (2024)