Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey về những gì ông đã học được về văn hóa từ huấn luyện viên Bill Walsh của 49ers Khi Bill Walsh gia nhập đội 49ers, họ là đội tệ nhất trong NFL. Chỉ trong ba năm, họ đã trở thành Nhà vô địch Super Bowl. Trong cuốn sách của mình, The Score Takes Care of Itself, ông viết: “Những người chiến thắng hành động như những người chiến thắng trước khi họ trở thành người chiến thắng… Văn hóa đi trước những kết quả tích cực. Nó không được gắn thêm như một suy nghĩ sau khi bạn đã đến bục chiến thắng. Các nhà vô địch cư xử như các nhà vô địch trước khi họ trở thành nhà vô địch; họ có một tiêu chuẩn hiệu suất chiến thắng trước khi họ trở thành người chiến thắng.” Và ông cung cấp sáu hướng dẫn để thiết lập một tiêu chuẩn hiệu suất: 1. Bắt đầu với việc công nhận toàn diện sự tôn trọng và xác định các hành động và thái độ cụ thể liên quan đến hiệu suất và sản xuất của đội bạn. 2. Rõ ràng trong việc truyền đạt mong đợi của bạn về nỗ lực cao và thực hiện Tiêu chuẩn Hiệu suất của bạn. Giống như nước, nhiều cá nhân tốt sẽ tìm kiếm mặt đất thấp hơn nếu để cho họ tự do. Trong hầu hết các trường hợp, bạn là người truyền cảm hứng và yêu cầu họ đi lên thay vì chấp nhận sự thoải mái của việc làm những gì dễ dàng. Đẩy họ ra khỏi vùng an toàn của họ; mong đợi họ nỗ lực thêm. 3. Để mọi người biết rằng bạn mong đợi họ sở hữu trình độ chuyên môn cao nhất trong lĩnh vực trách nhiệm của họ. 4. Ngoài các tiêu chuẩn và phương pháp, hãy dạy niềm tin, giá trị và triết lý của bạn. Một tổ chức không phải là một vật thể vô tri. Nó là một sinh vật sống mà bạn phải nuôi dưỡng, hướng dẫn và củng cố. 5. Dạy “kết nối và mở rộng.” Một tổ chức đầy những cá nhân là “nhà thầu độc lập” không gắn bó với nhau là một đội có ít sự gắn kết và sức mạnh bên trong. 6. Biến những mong đợi và chỉ số về năng lực mà bạn yêu cầu trong hành động và thái độ từ nhân viên thành thực tế mới của tổ chức bạn. Bạn phải cung cấp mô hình cho tiêu chuẩn mới đó trong chính hành động và thái độ của bạn. Người sáng lập Twitter và Square, Jack Dorsey khuyến khích bất kỳ ai đang nghĩ đến việc lãnh đạo các đội hoặc xây dựng một công ty nên đọc cuốn sách này: “Điều quan trọng về điều này là khi bạn bắt đầu xây dựng một đội, bạn cần thiết lập mong đợi về cách mọi người cần phải thực hiện trong công ty—cách mọi người cần phải hành động trong công ty. Và những điều này có thể rất đơn giản, nhưng nếu không có điều đó, bạn sẽ không có phương hướng—bạn sẽ phản ứng với bên ngoài. Và nếu bạn phản ứng với bên ngoài, bạn đang xây dựng lộ trình của người khác và bạn đang xây dựng giấc mơ của người khác thay vì giấc mơ của chính mình.” Nguồn video: @ycombinator (2013)

Steve Jobs giải thích tầm quan trọng của cả suy nghĩ và hành động "Những người thực hiện là những người tư duy chính. Những người thực sự tạo ra những thứ thay đổi ngành công nghiệp này là những người vừa suy nghĩ vừa hành động trong một con người." Điều này cũng áp dụng bên ngoài công nghệ, và ông sử dụng Leonardo DaVinci làm ví dụ: "Liệu Leonardo có một người đứng bên cạnh đang suy nghĩ về năm năm tới về những gì ông ấy sẽ vẽ hoặc công nghệ ông ấy sẽ sử dụng để vẽ không? Tất nhiên là không. Leonardo là nghệ sĩ, nhưng ông cũng tự pha màu. Ông cũng là một nhà hóa học khá giỏi. Biết về sắc tố. Biết về giải phẫu con người. Và việc kết hợp tất cả những kỹ năng đó lại - nghệ thuật và khoa học, suy nghĩ và hành động - là điều dẫn đến kết quả xuất sắc... Không có sự khác biệt nào trong ngành của chúng ta. Những người thực sự đã đóng góp là những người suy nghĩ và những người thực hiện." Jobs suy đoán rằng một trong những lý do mà mọi người có thể nhầm lẫn điều này là vì rất dễ để nhận công lao cho việc suy nghĩ: "Rất dễ để ai đó nói 'Tôi đã nghĩ ra điều này ba năm trước.' Nhưng thường thì khi bạn đào sâu hơn một chút, bạn sẽ thấy rằng những người thực sự làm được điều đó cũng là những người đã làm việc qua những vấn đề trí tuệ khó khăn."

Andy Rachleff giải thích triết lý sản phẩm của mình là "tỷ lệ slugging, không phải trung bình đánh bóng" Khi đồng sáng lập Benchmark, Andy Rachleff đã rời khỏi lĩnh vực đầu tư mạo hiểm để đồng sáng lập Wealthfront, ông đã mang theo một ý tưởng quan trọng. "Rất ít kỹ năng mà người ta học được trong đầu tư mạo hiểm là phù hợp để điều hành một công ty," Andy giải thích. "Nhưng điều duy nhất mà tôi mang theo là niềm tin vào tỷ lệ slugging, không phải trung bình đánh bóng... Hầu hết mọi công việc trên thế giới đều được đánh giá dựa trên tỷ lệ thời gian bạn đúng. Điều đó không liên quan trong đầu tư mạo hiểm... Nếu bạn chấp nhận rất ít rủi ro, bạn có thể thành công hầu hết thời gian, nhưng với rất ít rủi ro thì lợi nhuận cũng rất ít." Khi ông giảng dạy tại Stanford GSB, Andy thường hỏi sinh viên của mình: "Bạn gọi một nhà đầu tư mạo hiểm chưa bao giờ mất tiền là gì? Thất nghiệp vì tôi không muốn họ làm đối tác vì họ khó có khả năng có bất kỳ chiến thắng lớn nào. Họ phải chấp nhận rủi ro vì điều đó liên quan đến quy mô của chiến thắng, không phải tỷ lệ thời gian bạn thành công." Tại Wealthfront, ông đã viết một bản ghi nhớ triết lý sản phẩm để truyền đạt cùng một ý tưởng này trong công ty: "Tôi muốn chúng ta thất bại hầu hết thời gian. Chúng ta sẽ thực hiện rất nhiều cú sút vào khung thành. Chúng ta sẽ thử rất nhiều sản phẩm. Hầu hết trong số đó sẽ thất bại. Và chúng ta muốn những sản phẩm thành công sẽ thành công lớn." Nguồn video: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen về 5 đặc điểm tính cách của một nhà đổi mới “Khi bạn nói về những nhà đổi mới thực sự—những người thực sự làm công việc sáng tạo, đột phá—tôi nghĩ bạn đang nói về một vài điều:” 1. Rất cao trong đặc điểm cởi mở. “Chỉ đơn giản là cởi mở với những ý tưởng mới... Và bản chất của đặc điểm cởi mở có nghĩa là bạn không chỉ cởi mở với những ý tưởng mới trong một thể loại—bạn cởi mở với nhiều loại ý tưởng mới khác nhau... Nhưng tất nhiên, chỉ cởi mở thôi thì không đủ vì nếu bạn chỉ cởi mở, bạn có thể chỉ tò mò và khám phá và dành cả đời mình để đọc, nói chuyện với mọi người, nhưng không bao giờ thực sự tạo ra điều gì.” 2. Mức độ cẩn thận cao. “Bạn cần một người thực sự sẵn sàng áp dụng bản thân—thường là trong một khoảng thời gian dài để đạt được điều gì đó vĩ đại... Đối với hầu hết những người này, đó là nhiều năm nỗ lực áp dụng. Bạn cần một người có sự sẵn sàng cực kỳ để cơ bản là hoãn lại sự thỏa mãn... Tất nhiên, đây là lý do tại sao không có nhiều người như vậy—không có nhiều người có mức độ cởi mở cao và mức độ cẩn thận cao vì ở một mức độ nào đó, chúng là những đặc điểm đối lập.” 3. Cao trong sự không đồng tình. “Nếu họ không khó tính, họ sẽ bị thuyết phục từ bỏ ý tưởng của mình... Bởi vì phản ứng mà hầu hết mọi người có với những ý tưởng mới là ‘Ôi, điều đó thật ngu ngốc.’ Vì vậy, một người quá dễ dãi sẽ dễ dàng bị thuyết phục để không kéo thêm sợi chỉ nữa.” 4. IQ cao. “Họ chỉ cần thực sự thông minh vì rất khó để đổi mới trong bất kỳ thể loại nào nếu bạn không thể tổng hợp một lượng lớn thông tin nhanh chóng.” 5. Tính lo âu tương đối thấp. “Nếu họ quá lo âu, họ có thể không xử lý được căng thẳng.” Nguồn video: @hubermanlab (2023)

“Không có công ty khởi nghiệp nào chiến thắng chỉ vì đội ngũ của họ giỏi tham gia các cuộc họp nội bộ hoặc phê duyệt báo cáo chi phí.” - Zach Perret, đồng sáng lập của Plaid

Jeff Bezos: “tiếng nói từ người tiêu dùng mạnh mẽ hơn bao giờ hết” Trong cuộc phỏng vấn năm 2012 này, Bezos lập luận rằng sự phát triển này có những tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh: “Trong quá khứ, nếu bạn đang sản xuất một sản phẩm, chiến lược kinh doanh đúng đắn là dành 70% sự chú ý, năng lượng và tiền bạc của bạn vào việc tiếp thị sản phẩm và 30% vào việc xây dựng một sản phẩm tuyệt vời. Vì vậy, bạn có thể thắng với một sản phẩm tầm thường nếu bạn là một nhà tiếp thị đủ giỏi. Và tôi nghĩ rằng điều đó đang trở nên khó khăn hơn.” Ông tiếp tục: “Cách đúng để phản ứng với điều này nếu bạn là một công ty là nói rằng, tôi sẽ dành phần lớn năng lượng, sự chú ý và tiền bạc của mình vào việc xây dựng một sản phẩm hoặc dịch vụ tuyệt vời. Và dành một khoản nhỏ hơn để la hét về nó (tiếp thị). Bởi vì tôi biết nếu tôi xây dựng một sản phẩm hoặc dịch vụ tuyệt vời, khách hàng của tôi sẽ nói với nhau.”

Lời khuyên của Naval Ravikant dành cho các nhà sáng lập khởi nghiệp: “Hãy giữ quy mô nhỏ cho đến khi bạn tìm ra điều gì đang hoạt động” “Hãy giữ quy mô nhỏ cho đến khi bạn tìm ra điều gì đang hoạt động. Steve Blank, người dạy tại Stanford và đã khởi đầu Epiphany cùng nhiều công ty khác, định nghĩa một khởi nghiệp rất hay. Ông nói rằng một khởi nghiệp là một cuộc tìm kiếm mô hình kinh doanh có thể mở rộng và lặp lại. Và điều bạn thực sự đang làm là bạn đang tìm kiếm, và cho đến khi bạn tìm thấy mô hình kinh doanh mà bạn có thể lặp lại và có thể mở rộng, bạn nên giữ quy mô rất, rất nhỏ và rất, rất rẻ.”

Ben Horowitz về hai điều mà mọi công ty khởi nghiệp công nghệ thành công phải làm 1. Xây dựng một sản phẩm cải thiện cách mà một nhóm lớn người thực hiện một điều gì đó gấp 10 lần. “Bạn phải xây dựng một sản phẩm mang tính chuyển đổi. Không có cách nào để xây dựng một công ty mới vĩ đại mà không có một sản phẩm vĩ đại... Nếu bạn nhìn vào những công ty công nghệ vĩ đại, điều phân biệt họ là khả năng liên tục tìm ra cách tốt hơn để làm mọi thứ.” 2. Chiếm lĩnh thị trường. “Bạn có thể nghĩ ra sản phẩm tốt nhất, nhưng nếu bạn không [chiếm lĩnh thị trường], bạn thực sự không có một công ty. Hầu hết các doanh nghiệp công nghệ đều là doanh nghiệp dựa trên hiệu ứng mạng. Bạn phải chiến thắng... Nếu bạn là một kỹ sư, bạn cần những kỹ năng kinh doanh nào để xây dựng một công ty công nghệ? Tất cả đều xoay quanh những kỹ năng mà bạn cần để chiến thắng thị trường. Làm thế nào để bạn vượt trội trong tiếp thị, bán hàng và đánh bại đối thủ cạnh tranh?... Bạn có xây dựng một công ty đủ tốt để bạn có thể chiến thắng không?” Nguồn video: @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg về lý do tại sao các startup thường đánh bại các công ty lớn “Các công ty lớn thì chậm chạp và thiếu quyết tâm.” Mark tự hỏi tại sao một công ty lớn như Google không đánh bại Facebook trong mạng xã hội: “Đó không phải là một ý tưởng siêu mới - đã có Friendster và Myspace trước đó... Không phải là họ thiếu tài năng - ý tôi là chúng tôi chỉ là một nhóm trẻ con lộn xộn và họ có tất cả những kỹ sư nghiêm túc và cơ sở hạ tầng nghiêm túc.” Mark nghĩ rằng đó là vì “mọi người nghi ngờ những ý tưởng mới trước khi chúng trở thành hiện thực.” Ban đầu, mạng xã hội chỉ là một dịch vụ tạm thời cho sinh viên đại học. Khi nó không còn là một trào lưu, mọi người vẫn hoài nghi rằng nó sẽ kiếm được tiền. Khi nó bắt đầu kiếm tiền, mọi người nghĩ rằng việc chuyển sang di động sẽ rất khó khăn. Sau đó, khi Facebook đã tìm ra tất cả những điều này, đã quá muộn cho bất kỳ ai - những người đang nắm giữ đã mất lợi thế của họ. Mark suy đoán rằng có thể có một đội ngũ sâu bên trong những người đang nắm giữ đó tin vào ý tưởng mạng xã hội, nhưng một người ở cấp VP đã “đổ cát vào bánh răng” vì nó không phải là ưu tiên hàng đầu. “Ngay cả với những thứ trông như thuộc về các công ty lớn vì họ có lợi thế phân phối lớn, tôi đoán rằng các công ty lớn sẽ thất bại hai phần ba trong số đó. Và sau đó có tất cả những thứ mà không có lợi thế lớn rõ ràng vì nó kết nối với một kênh phân phối hiện có và những thứ đó chỉ đơn giản là miễn phí.” Nguồn video: @southpkcommons (2024)