Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey o tom, co se naučil o kultuře od trenéra 49ers Billa Walshe Když se Bill Walsh připojil k 49ers, byli nejhorším týmem v NFL. Během tří let se stali šampiony Super Bowlu. Ve své knize The Score Takes Care of Itself píše: "Vítězové se chovají jako vítězové, než se stanou vítězi... Kultura předchází pozitivním výsledkům. Nikdo si ji nepřipne jako dodatečný nápad na cestě na vítězný tribunu. Šampioni se chovají jako šampioni, než se stanou šampiony; Mají vítězný standard výkonu před svými vítězi." A poskytuje šest pokynů pro stanovení standardu výkonu: 1. Začněte komplexním uznáním úcty a identifikací konkrétních akcí a postojů relevantních pro výkon a produkci vašeho týmu. 2. Jasně sdělte svá očekávání ohledně vysokého úsilí a plnění vašeho standardu výkonu. Stejně jako voda, mnoho slušných jedinců bude hledat nižší místa, pokud jsou ponecháni svým vlastním sklonům. Ve většině případů jste to vy, kdo je inspiruje a požaduje, aby šli vzhůru, místo aby se spokojili s pohodlím toho, co je snadné. Posuňte je za jejich komfortní zónu; Očekávejte, že vynaloží další úsilí. 3. Dejte všem vědět, že od nich očekáváte nejvyšší úroveň odborných znalostí v oblasti jejich odpovědnosti. 4. Kromě standardů a metodologie učte své přesvědčení, hodnoty a filozofii. Organismus není neživý předmět. Je to živý organismus, o který musíte pečovat, vést ho a posilovat. 5. Učte "spojení a rozšíření". Organizace plná jednotlivců, kteří jsou "nezávislými dodavateli", kteří nejsou navzájem propojeni, je týmem s malou vnitřní soudržností a silou. 6. Udělejte z očekávání a metrik kompetencí, které požadujete v jednání a postojích od zaměstnanců, novou realitu vaší organizace. Musíte poskytnout model pro tento nový standard ve svých vlastních činech a postojích. Zakladatel Twitteru a Square Jack Dorsey povzbuzuje každého, kdo přemýšlí o vedení týmů nebo budování společnosti, aby si přečetl tuto knihu: "Důležité na tom je, že když začínáte budovat tým, musíte nastavit očekávání ohledně toho, jak lidé musí ve společnosti fungovat – jak se lidé ve firmě musí chovat. A to mohou být velmi jednoduché věci, ale bez nich jste bez nich bez odezvy – budete reagovat na vnější vliv. A pokud reagujete na vnější vliv, stavíte plán někoho jiného a stavíte sen někoho jiného místo svého vlastního." Zdroj videa: @ycombinator (2013)

Steve Jobs vysvětluje důležitost myšlení i jednání "Ti, kdo něco dělají, jsou hlavní myslitelé. Lidé, kteří skutečně vytvářejí věci, které mění toto odvětví, jsou oba mysliteli a činorodí v jedné osobě." To je použitelné i mimo technologie a jako příklad používá Leonarda DaVinciho: "Měl Leonardo vedle sebe člověka, který přemýšlel o tom, co bude malovat nebo jakou technologii k tomu použije? Samozřejmě že ne. Leonardo byl výtvarník, ale také míchal své vlastní barvy. Byl také docela dobrým chemikem. Věděl jsem o pigmentech. Věděl o lidské anatomii. A kombinace všech těchto dovedností dohromady – umění a vědy, myšlení a konání – je to, co vyústilo ve výjimečný výsledek... V našem oboru není žádný rozdíl. Lidé, kteří skutečně přispěli, byli myslitelé a činorodí." Jobs spekuluje, že jedním z důvodů, proč si to lidé mohou plést, je to, že je snadné připsat si zásluhy za toto myšlení: "Pro někoho je velmi snadné říct: 'Tohle mě napadlo před třemi lety.' Ale obvykle, když se ponoříte trochu hlouběji, zjistíte, že lidé, kteří to skutečně dělali, byli také lidmi, kteří pracovali na těžkých intelektuálních problémech."

Andy Rachleff vysvětluje svou produktovou filozofii "procento odpalování, ne průměr odpalů" Když spoluzakladatel společnosti Benchmark Andy Rachleff opustil rizikový kapitál a spoluzaložil společnost Wealthfront, přinesl si s sebou jednu klíčovou myšlenku. "Jen velmi málo dovedností, které se člověk naučí v oblasti rizikového kapitálu, je vhodných pro řízení společnosti," vysvětluje Andy. "Ale jedna věc, kterou jsem si s sebou přinesl, byla víra v procento odpalů, ne v průměr odpalů... Téměř každá práce na světě je hodnocena podle procenta času, kdy jste správně. To je u rizikového kapitálu irelevantní... Pokud podstupujete velmi malé riziko, můžete ve většině případů uspět, ale s velmi malým rizikem přichází velmi malá návratnost." Když učil na Stanfordu GSB, Andy se svých studentů ptal: "Jak se říká rizikovému kapitalistovi, který nikdy nepřišel o peníze? Nezaměstnaní, protože je nechci jako partnera, protože je nepravděpodobné, že by měli nějaké velké výhry. Musí riskovat, protože je to o velikosti vítězství, ne o procentu případů, kdy uspějí." Ve společnosti Wealthfront napsal memorandum o filozofii produktu, aby stejnou myšlenku vštípil společnosti "Chci, abychom většinu času selhali. Budeme mít spoustu střel na branku. Chystáme se vyzkoušet spoustu produktů. Většina z nich selže. A chceme, aby ty, které uspějí, uspěly ve velkém." Zdroj videa: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen o 5 osobnostních rysech inovátora "Když mluvíte o skutečných inovátorech – lidech, kteří skutečně dělají opravdu kreativní, průlomovou práci – myslím, že mluvíte o několika věcech: 1. Velmi vysoká otevřenost vlastností. "Prostě jsem se otevřel novým nápadům... A povaha otevřenosti vlastností znamená, že nejste otevřeni pouze novým nápadům v jedné kategorii – jste otevřeni mnoha různým druhům nových nápadů... Ale samozřejmě nestačí být jen otevřený, protože pokud jste otevření, můžete být jen zvědaví a zkoumat a strávit celý život čtením, mluvením s lidmi, ale nikdy ve skutečnosti nic nevytvoříte." 2. Vysoká úroveň svědomitosti. "Potřebujete někoho, kdo je opravdu ochotný se věnovat – obvykle po dobu mnoha let, aby dosáhl něčeho velkého... Pro většinu z těchto lidí jsou to roky a roky vynaloženého úsilí. Potřebujete někoho s extrémní ochotou v podstatě odložit uspokojení... Samozřejmě, to je důvod, proč není mnoho těchto lidí – není mnoho lidí, kteří jsou vysoce otevření a vysoce svědomití, protože do určité míry jsou to protichůdné vlastnosti." 3. Vysoký v nepříjemnosti. "Pokud nebudou nervózní, budou jim jejich nápady rozmluveny... Protože reakce většiny lidí na nové nápady je: "Ach, to je hloupé." Takže někdo, kdo je příliš příjemný, se nechá snadno odradit, aby už za nit netahal." 4. Vysoké IQ. "Musí být opravdu chytří, protože je těžké inovovat v jakékoli kategorii, pokud nedokážete rychle syntetizovat velké množství informací." 5. Relativně nízký neuroticismus. "Pokud jsou příliš neurotičtí, pravděpodobně nezvládnou stres." Zdroj videa: @hubermanlab (2023)

"Žádný startup nikdy nevyhraje, protože jeho tým je nejlepší v účasti na interních schůzkách nebo schvalování výkazů výdajů." - Zach Perret, spoluzakladatel společnosti Plaid

Jeff Bezos: "Ústní podání je mocnější než kdykoli předtím" V tomto rozhovoru z roku 2012 Bezos tvrdí, že tento vývoj má dramatické důsledky pro obchodní strategii: "V minulosti, pokud jste vytvářeli produkt, správnou obchodní strategií bylo vložit 70 % své pozornosti, energie a dolarů do marketingu produktu a 30 % do vytvoření skvělého produktu. Takže byste mohli vyhrát s průměrným produktem, pokud byste byli dostatečně dobrým marketérem. A myslím, že je to stále těžší." Pokračuje: "Správný způsob, jak na to reagovat, pokud jste firma, je říct si, že vložím drtivou většinu své energie, pozornosti a dolarů do vybudování skvělého produktu nebo služby. A menší částku vložit do toho, aby se o tom mluvilo (marketing). Protože vím, že když vytvořím skvělý produkt nebo službu, moji zákazníci si to navzájem řeknou."

Rada Navala Ravikanta zakladatelům startupů: "Zůstaňte malí, dokud nezjistíte, co funguje" "Zůstaňte malí, dokud nezjistíte, co funguje. Steve Blank, který učí na Stanfordu a založil Epiphany mezi mnoha dalšími společnostmi, definuje startup velmi pěkně. Říká, že startup je hledání škálovatelného a opakovatelného obchodního modelu. A tak to, co ve skutečnosti děláte, je, že hledáte, a dokud nenajdete obchodní model, který můžete opakovat a škálovat, měli byste zůstat velmi, velmi malí a velmi, velmi levní."

Ben Horowitz o dvou věcech, které musí udělat každý úspěšný technologický startup 1. Vytvořte produkt, který 10x zlepší způsob, jakým něco dělá nějaká velká skupina lidí. "Musíte vytvořit transformační produkt. Neexistuje způsob, jak vybudovat skvělou novou společnost bez skvělého produktu... Když se podíváte na velké technologické společnosti, to, co je odlišuje, je schopnost neustále přicházet s lepšími způsoby, jak dělat věci." 2. Vstup na trh. "Můžete přijít s nejlepším produktem, ale pokud se nedostanete na trh, ve skutečnosti nemáte společnost. Většina technologických podniků jsou podniky zabývající se síťovými efekty. Musíte vyhrát... Pokud jste inženýr, jaké obchodní dovednosti potřebujete k vybudování technologické společnosti? Jsou všude kolem dovedností, které potřebujete k vítězství na trhu. Jak překonáte konkurenci, prodáte a porazíte konkurenci?... Vybudujete dostatečně dobrou společnost, abyste vyhráli?" Zdroj videa: @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg o tom, proč startupy často porážejí velké společnosti "Velké společnosti jsou pomalé a postrádají přesvědčení." Mark se diví, proč velká společnost jako Google neporazila Facebook v sociálních sítích: "Nebyl to super nový nápad - předtím tu byl Friendster a Myspace... Není to tak, že by jim chyběl talent - myslím tím, že jsme byli nesourodá skupina dětí a oni měli všechny ty seriózní inženýry a seriózní infrastrukturu." Mark si myslí, že je to proto, že "lidé pochybují o nových nápadech předtím, než se uskuteční". Zpočátku byly sociální sítě módní službou pro vysokoškoláky. Když to rozhodně nebyl módní výstřelek, lidé byli skeptičtí ohledně dovedností, které by mohly vydělávat peníze. Jakmile to začalo vydělávat peníze, lidé si mysleli, že přechod na mobily bude docela těžký. Pak, jakmile Facebook na všechny tyto věci přišel, bylo příliš pozdě pro všechny – stávající operátoři ztratili svou výhodu. Mark spekuluje, že hluboko uvnitř těchto zavedených manažerů byl pravděpodobně tým, který věřil v myšlenku sociálních sítí, ale člověk na úrovni viceprezidenta skončil tak, že "sypal písek do soukolí", protože to nebyla nejvyšší priorita. "I u věcí, které vypadají, že patří velkým společnostem, protože mají velkou distribuční výhodu, bych tipoval, že velké společnosti budou dvě třetiny z nich tápat. A pak jsou tu všechny ty věci, kde není zřejmá velká výhoda, protože se to napojí na existující distribuční kanál a ty jsou prostě tak nějak zadarmo." Zdroj videa: @southpkcommons (2024)