Elad Gil: “最好的公司幾乎總是非常資本高效” Elad 觀察到，世界上許多最大的公司（例如 Apple、Google、Amazon、eBay 等）並沒有籌集很多資金，並且資本使用效率非常高： “我認為這有兩個原因。其一是因為人們願意為他們的產品支付很多錢，因為這對他們來說很重要。這是一個產品/市場契合的標誌。其二是實際上經營公司的那些人是深思熟慮且高效的，並在問：我什麼時候需要增加人手？我什麼時候需要花錢？所以這是一種不同的心態。實際上，建立一些長期和可持續的東西是非常重要的。” 在一個創始人用籌集的資金或員工人數來與其他創始人比較的世界中，這一點非常重要。如果你不資本高效，你應該問自己為什麼。正如 Elad 所說： “如果沒有人願意為你正在建設的東西付錢，那麼也許這不值得去建設。除非它是一個消費產品。那麼這就是另一回事。” 視頻來源：@southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey 談他從 49ers 教練 Bill Walsh 那裡學到的文化 當 Bill Walsh 加入 49ers 時，他們是 NFL 中最差的球隊。在三年內，他們成為了超級碗冠軍。 在他的書《The Score Takes Care of Itself》中，他寫道： “贏家在成為贏家之前就像贏家……文化在積極結果之前就存在。它不會在通往勝利台的路上被附加上去。冠軍在成為冠軍之前就像冠軍；他們在成為贏家之前就有贏的表現標準。” 他提供了建立表現標準的六個指導方針： 1. 從全面認識對你團隊的表現和產出相關的具體行動和態度的尊重和識別開始。 2. 清晰明確地傳達你對高努力和執行你的表現標準的期望。就像水一樣，許多優秀的人如果任其自流會尋求更低的境地。在大多數情況下，你是那個激勵和要求他們向上而不是安於做簡單事情的人。推動他們超越舒適區；期望他們付出額外的努力。 3. 讓所有人知道你期望他們在各自的責任範圍內擁有最高的專業水平。 4. 除了標準和方法外，教導你的信念、價值觀和哲學。一個有機體不是一個無生命的物體。它是一個活的有機體，你必須培養、引導和強化它。 5. 教導“連結與延伸”。一個充滿“獨立承包商”的組織，彼此之間沒有聯繫，是一個內部凝聚力和力量很小的團隊。 6. 使你對人員在行動和態度上所要求的能力期望和指標成為你組織的新現實。你必須在自己的行動和態度中提供這一新標準的榜樣。 Twitter 和 Square 的創始人 Jack Dorsey 鼓勵任何考慮領導團隊或建立公司的人的閱讀這本書： “這一點很重要，因為當你開始建立一個團隊時，你需要設置期望，讓人們知道在公司中需要如何表現——人們在公司中需要如何行動。這些可以是非常簡單的事情，但沒有這些，你就會失去方向——你會對外界做出反應。如果你對外界做出反應，你就是在建立別人的路線圖，而不是自己的夢想。” 視頻來源：@ycombinator (2013)

史蒂夫·喬布斯解釋了思考和行動的重要性 “行動者是主要的思考者。真正創造出改變這個行業的事物的人，都是思考者和行動者合而為一的人。” 這一點在科技之外也適用，他以列奧納多·達文西為例： “列奧納多有沒有一個人在旁邊思考五年後他會畫什麼或他會用什麼技術來畫呢？當然沒有。列奧納多是藝術家，但他也自己調配顏料。他也是一位相當不錯的化學家。了解顏料。了解人體解剖學。將所有這些技能結合在一起——藝術與科學、思考與行動，這才產生了卓越的結果……在我們的行業中沒有區別。真正做出貢獻的人都是思考者和行動者。” 喬布斯推測，人們可能會混淆這一點的原因之一是因為很容易為思考的成果而自我標榜： “對某人來說，說‘我三年前就想到這個了’是非常容易的。但通常當你深入挖掘時，你會發現真正做到這一點的人也是那些解決艱難智力問題的人。”

安迪·拉克萊夫（Andy Rachleff）解釋了他的產品理念：「打擊率，而不是擊球率」 當基準（Benchmark）共同創辦人安迪·拉克萊夫離開風險投資創辦 Wealthfront 時，他帶來了一個關鍵的理念。 「在風險投資中學到的技能幾乎沒有適合經營公司的，」安迪解釋道。「但我帶來的唯一一件事就是相信打擊率，而不是擊球率……世界上幾乎每一份工作都是根據你正確的時間百分比來評估的。這在風險投資中是無關緊要的……如果你承擔的風險非常小，你大多數時間都能成功，但承擔非常小的風險就會帶來非常小的回報。」 當他在斯坦福商學院（Stanford GSB）授課時，安迪會問他的學生： 「你怎麼稱呼一個從未虧損的風險投資家？失業，因為我不想要他們作為合作夥伴，因為他們不太可能有任何大的成功。他們必須冒險，因為這關乎成功的大小，而不是你成功的時間百分比。」 在 Wealthfront，他寫了一份產品理念備忘錄，以在公司中灌輸這一理念： 「我希望我們大多數時間都失敗。我們將會有很多機會。我們會嘗試很多產品。大多數產品都會失敗。我們希望成功的產品能夠取得巨大的成功。」 視頻來源：@twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen 談創新者的五種個性特徵 “當你談論真正的創新者——那些實際上做出真正創造性、突破性工作的人的時候——我認為你在談論幾件事：” 1. 在開放性特徵上非常高。“對新想法完全開放……而開放性特徵的本質意味著你不僅對一類新想法開放——你對許多不同類型的新想法都開放……但當然，僅僅開放是不夠的，因為如果你只是開放，你可能只是好奇，探索，並花費整個生命閱讀、與人交談，但從未真正創造出什麼。” 2. 高度的責任心。“你需要一個真正願意全心投入的人——通常需要多年時間來實現偉大的成就……對於這些人來說，這是多年不懈的努力。你需要一個極度願意基本上延遲滿足感的人……當然，這就是為什麼這樣的人不多——因為在某種程度上，他們是對立的特徵。” 3. 高度的不合群。“如果他們不固執，他們會被說服放棄自己的想法……因為大多數人對新想法的反應是‘哦，那太傻了。’所以，過於隨和的人會很容易被說服不再深入探討。” 4. 高智商。“他們需要真的很聰明，因為如果你不能快速合成大量信息，創新在任何領域都是困難的。” 5. 相對較低的神經質。“如果他們過於神經質，他們可能無法應對壓力。” 視頻來源：@hubermanlab (2023)

「沒有任何初創公司能因為他們的團隊在參加內部會議或批准開支報告方面表現最佳而獲勝。」 - Zach Perret，Plaid 的聯合創始人

傑夫·貝佐斯： “口碑的力量比以往任何時候都要強大” 在這次2012年的訪談中，貝佐斯認為這一發展對商業策略有著戲劇性的影響： “在過去，如果你在製造一個產品，正確的商業策略是將70%的注意力、精力和資金投入到產品的營銷上，30%投入到打造一個優秀的產品上。因此，如果你是一個足夠出色的營銷人員，即使產品平庸也能獲勝。我認為這變得越來越困難。” 他接著說： “如果你是一家公司，正確的應對方式是說，我將把絕大多數的精力、注意力和資金投入到打造一個優秀的產品或服務上。並將較少的資金投入到宣傳（營銷）上。因為我知道如果我打造了一個優秀的產品或服務，我的客戶會彼此告訴對方。”

Naval Ravikant 對創業者的建議： “在你弄清楚什麼有效之前，保持小規模” “在你弄清楚什麼有效之前，保持小規模。史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）在斯坦福大學授課，並創辦了 Epiphany 和許多其他公司，他對創業的定義非常好。他說，創業是一種尋找可擴展和可重複的商業模式。因此，你實際上是在尋找，直到你找到那個可以重複和擴展的商業模式之前，你應該保持非常非常小和非常非常便宜。”

本·霍洛維茨談到每個成功科技創業公司必須做的兩件事 1. 建立一個能讓某個大型群體的某種行為提升10倍的產品。“你必須建立一個變革性的產品。沒有偉大的產品，就無法建立偉大的新公司……如果你看看偉大的科技公司，它們的區別在於不斷提出更好的做事方式的能力。” 2. 佔領市場。“你可以提出最好的產品，但如果你不[佔領市場]，你真的就沒有公司。大多數科技企業都是網絡效應企業。你必須贏……如果你是一名工程師，你需要哪些商業技能來建立一家科技公司？這些技能都是圍繞著你需要贏得市場的能力。你如何在市場上超越、超賣並擊敗競爭對手？……你是否建立了一個足夠好的公司來贏得勝利？” 視頻來源：@UCBerkeley (2009)