Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey sobre lo que aprendió sobre la cultura del entrenador de los 49ers Bill Walsh Cuando Bill Walsh se unió a los 49ers, eran el peor equipo de la NFL. En tres años, fueron campeones del Super Bowl. En su libro, The Score Takes Care of Itself, escribe: "Los ganadores actúan como ganadores antes de ser ganadores... La cultura precede a los resultados positivos. No se añade como un pensamiento posterior en tu camino hacia el podio de la victoria. Los campeones se comportan como campeones antes de ser campeones; tienen un estándar de rendimiento ganador antes de ser ganadores." Y proporciona seis pautas para establecer un estándar de rendimiento: 1. Comienza con un reconocimiento integral de reverencia e identificación de las acciones y actitudes específicas relevantes para el rendimiento y la producción de tu equipo. 2. Sé claro y contundente al comunicar tu expectativa de alto esfuerzo y ejecución de tu Estándar de Rendimiento. Al igual que el agua, muchas personas decentes buscarán un terreno más bajo si se les deja a sus propias inclinaciones. En la mayoría de los casos, tú eres quien inspira y exige que vayan hacia arriba en lugar de conformarse con la comodidad de hacer lo que les resulta fácil. Empújalos más allá de su zona de confort; espera que den un esfuerzo adicional. 3. Deja claro que esperas que posean el más alto nivel de experiencia en su área de responsabilidad. 4. Más allá de los estándares y la metodología, enseña tus creencias, valores y filosofía. Un organismo no es un objeto inanimado. Es un organismo vivo que debes nutrir, guiar y fortalecer. 5. Enseña "conexión y extensión". Una organización llena de individuos que son "contratistas independientes" no conectados entre sí es un equipo con poca cohesión y fuerza interior. 6. Haz que las expectativas y métricas de competencia que exiges en acciones y actitudes del personal sean la nueva realidad de tu organización. Debes proporcionar el modelo para ese nuevo estándar en tus propias acciones y actitudes. Jack Dorsey, fundador de Twitter y Square, anima a cualquiera que esté pensando en liderar equipos o construir una empresa a leer este libro: "Lo importante de esto es que, a medida que comienzas a construir un equipo, necesitas establecer expectativas sobre cómo las personas deben desempeñarse en la empresa—cómo las personas deben actuar en la empresa. Y estas pueden ser cosas muy simples, pero sin eso, no tienes rumbo—reaccionarás a lo externo. Y si reaccionas a lo externo, estás construyendo el mapa de otra persona y estás construyendo el sueño de otra persona en lugar del tuyo." Fuente del video: @ycombinator (2013)

Steve Jobs explica la importancia de pensar y hacer "Los que hacen son los principales pensadores. Las personas que realmente crean las cosas que cambian esta industria son tanto el pensador como el hacedor en una sola persona." Esto es aplicable fuera de la tecnología también, y él usa a Leonardo DaVinci como ejemplo: "¿Tenía Leonardo a alguien al lado que pensara cinco años en el futuro sobre lo que iba a pintar o la tecnología que usaría para pintarlo? Por supuesto que no. Leonardo era el artista, pero también mezclaba sus propias pinturas. También era un químico bastante bueno. Sabía sobre pigmentos. Sabía sobre anatomía humana. Y combinar todas esas habilidades—el arte y la ciencia, el pensar y el hacer—es lo que resultó en el resultado excepcional... No hay diferencia en nuestra industria. Las personas que realmente han hecho las contribuciones han sido los pensadores y los hacedores." Jobs especula que una de las razones por las que la gente podría confundir esto es porque es fácil atribuirse el mérito del pensamiento: "Es muy fácil para alguien decir 'Yo pensé en esto hace tres años.' Pero generalmente, cuando indagas un poco más, descubres que las personas que realmente lo hicieron también fueron las que trabajaron en los difíciles problemas intelectuales."

Andy Rachleff explica su filosofía de producto de “porcentaje de slugging, no promedio de bateo” Cuando Andy Rachleff, cofundador de Benchmark, dejó el capital de riesgo para cofundar Wealthfront, trajo consigo una idea clave. “Muy pocas de las habilidades que se aprenden en el capital de riesgo son apropiadas para dirigir una empresa”, explica Andy. “Pero lo único que traje conmigo fue la creencia en el porcentaje de slugging, no en el promedio de bateo... Casi todos los trabajos en el mundo se evalúan según el porcentaje de tiempo que tienes razón. Eso es irrelevante en el capital de riesgo... Si asumes muy poco riesgo, puedes tener éxito la mayor parte del tiempo, pero con muy poco riesgo viene muy poco retorno.” Cuando enseñaba en Stanford GSB, Andy preguntaba a sus estudiantes: “¿Cómo llamas a un capitalista de riesgo que nunca ha perdido dinero? Desempleado, porque no quiero que sean mis socios, ya que es poco probable que tengan grandes triunfos. Tienen que arriesgarse porque se trata de la magnitud del triunfo, no del porcentaje de veces que tienes éxito.” En Wealthfront, escribió un memorando de filosofía de producto para inculcar esta misma idea en la empresa: “Quiero que fracasemos la mayor parte del tiempo. Vamos a hacer muchos intentos. Vamos a probar muchos productos. La mayoría de ellos van a fracasar. Y queremos que los que tengan éxito lo hagan a lo grande.” Fuente del video: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen sobre los 5 rasgos de personalidad de un innovador "Cuando hablas de verdaderos innovadores—personas que realmente hacen un trabajo creativo y revolucionario—creo que hablas de un par de cosas:" 1. Muy alto en apertura a la experiencia. "Simplemente abierto a nuevas ideas... Y la naturaleza del rasgo de apertura significa que no solo estás abierto a nuevas ideas en una categoría, sino que estás abierto a muchos tipos diferentes de nuevas ideas... Pero, por supuesto, simplemente estar abierto no es suficiente porque si solo estás abierto, podrías ser simplemente curioso y explorar y pasar toda tu vida leyendo, hablando con personas, pero nunca realmente crear algo." 2. Alto nivel de responsabilidad. "Necesitas a alguien que esté realmente dispuesto a aplicarse—típicamente durante un período de muchos años para lograr algo grande... Para la mayoría de estas personas, son años y años de esfuerzo aplicado. Necesitas a alguien con una disposición extrema para básicamente posponer la gratificación... Por supuesto, esta es la razón por la que no hay muchas de estas personas—no hay muchas personas que sean altas en apertura y altas en responsabilidad porque, hasta cierto punto, son rasgos opuestos." 3. Alto en desagrado. "Si no son difíciles, los convencerán de que sus ideas no son buenas... Porque la reacción que la mayoría de las personas tiene ante nuevas ideas es 'Oh, eso es tonto.' Así que, alguien que es demasiado amable será fácilmente disuadido de no seguir explorando la idea." 4. Alto coeficiente intelectual. "Solo necesitan ser realmente inteligentes porque es difícil innovar en cualquier categoría si no puedes sintetizar grandes cantidades de información rápidamente." 5. Relativamente bajo en neuroticismo. "Si son demasiado neuróticos, probablemente no pueden manejar el estrés." Fuente del video: @hubermanlab (2023)

"Ninguna startup gana porque su equipo sea el mejor en asistir a reuniones internas o aprobar informes de gastos." - Zach Perret, cofundador de Plaid

Jeff Bezos: “el boca a boca es más poderoso que nunca” En esta entrevista de 2012, Bezos argumenta que este desarrollo tiene implicaciones dramáticas para la estrategia empresarial: “En el pasado, si estabas fabricando un producto, la estrategia empresarial correcta era dedicar el 70% de tu atención, energía y dinero a comercializar el producto y el 30% a construir un gran producto. Así que podías ganar con un producto mediocre si eras un buen comercializador. Y creo que eso se está volviendo más difícil de lograr.” Continúa: “La forma correcta de responder a esto si eres una empresa es decir, voy a poner la gran mayoría de mi energía, atención y dinero en construir un gran producto o servicio. Y dedicar una menor cantidad a gritar sobre ello (marketing). Porque sé que si construyo un gran producto o servicio, mis clientes se lo dirán entre ellos.”

El consejo de Naval Ravikant a los fundadores de startups: “Mantente pequeño hasta que hayas descubierto lo que funciona” “Mantente pequeño hasta que hayas descubierto lo que funciona. Steve Blank, que enseña en Stanford y fundó Epiphany entre muchas otras empresas, define una startup de manera muy acertada. Él dice que una startup es una búsqueda de un modelo de negocio escalable y repetible. Y lo que realmente estás haciendo es buscar, y hasta que no hayas encontrado ese modelo de negocio que puedas repetir y escalar, deberías mantenerte muy, muy pequeño y muy, muy barato.”

Ben Horowitz sobre las dos cosas que cada startup tecnológica exitosa debe hacer 1. Construir un producto que mejore cómo un gran grupo de personas hace algo en un 10x. “Tienes que construir un producto transformador. No hay forma de construir una gran nueva empresa sin un gran producto… Si miras a las grandes empresas tecnológicas, lo que las distingue es la capacidad de seguir encontrando una mejor manera de hacer las cosas.” 2. Tomar el mercado. “Puedes tener el mejor producto, pero si no [tomas el mercado], realmente no tienes una empresa. La mayoría de los negocios tecnológicos son negocios de efectos de red. Tienes que ganar… Si eres un ingeniero, ¿qué habilidades comerciales necesitas para construir una empresa tecnológica? Todas giran en torno a las habilidades que necesitas para ganar el mercado. ¿Cómo superas en marketing, en ventas y vences a la competencia?… ¿Construyes una empresa lo suficientemente buena como para ganar?” Fuente del video: @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg sobre por qué las startups a menudo superan a las grandes empresas "Las grandes empresas son lentas y carecen de convicción." Mark se pregunta por qué una gran empresa como Google no superó a Facebook en redes sociales: "No era una idea super novedosa - ya existían Friendster y Myspace antes... No es que les faltara talento - quiero decir, éramos un grupo desorganizado de niños y ellos tenían a todos estos ingenieros serios y una infraestructura seria." Mark piensa que es porque "la gente duda de las nuevas ideas antes de que se materialicen." Al principio, las redes sociales eran un servicio pasajero para estudiantes universitarios. Cuando decididamente no era una moda, la gente seguía escéptica de que eso fuera a generar dinero. Una vez que estaba generando dinero, la gente pensaba que la transición a móvil iba a ser bastante difícil. Luego, una vez que Facebook había resuelto todas estas cosas, ya era demasiado tarde para cualquiera - los incumbentes habían perdido su ventaja. Mark especula que probablemente había un equipo en el fondo de estas empresas incumbentes que creía en la idea de las redes sociales, pero una persona de nivel VP terminó "echando arena en los engranajes" porque no era la máxima prioridad. "Incluso para cosas que parecen pertenecer a grandes empresas porque tienen una gran ventaja de distribución, yo adivinaría que las grandes empresas van a fallar en dos tercios de esas. Y luego hay todas estas cosas donde no hay una ventaja aparente porque se conectan a un canal de distribución existente y esas son simplemente gratuitas." Fuente del video: @southpkcommons (2024)