Peter Thiels råd till sitt yngre jag: "Värdera substans högre än status" "Ett av de nyårslöften jag kom på för ett antal år sedan var att alltid värdera substans högre än status... Jag tror, om jag ska vara ärlig, att alltför mycket av [det jag gjorde] drevs av prestige och status – och inte riktigt tillräckligt av innehållet i att verkligen försöka lära sig saker." Thiel fortsätter med att förklara att sju månader in i arbetet på en prestigefylld advokatbyrå efter att ha tagit examen från Stanford Law School, fick han en "kvartslivskris" och slutade. "Allt du behövde göra var att gå in genom ytterdörren, men människors identiteter blir så insvepta i de saker de tävlar om att det var otänkbart för människor att faktiskt göra det." När han reflekterar över hur han hamnade i den här situationen säger Thiel: "Jag tror att jag hade tagit för många av dessa genvägar för att värdera det som var prestigefyllt och konventionellt framför det jag verkligen ville göra." Videokälla: @StanfordLaw (2014)

Naval Ravikant om vikten av att anställa personer med hög bemanning Naval definierar agentur som: "Människor som bara löser problem utan att ens bli ombedda att lösa problemet – de identifierar problemet, de löser det, de behöver inte ens nödvändigtvis uppdatera dig varje steg på vägen, de ställer inte dumma frågor och de kommer bara med lösningar." Han anser att detta är viktigt eftersom "att bygga en startup är en oändlig uppsättning problem som kastas på dig." Och det kommer en dag då du inte ens kan titta på alla problem som ditt företag står inför – än mindre lösa vart och ett av dem. Han citerar Vinod Khoslas aforism: "Teamet du bygger är företaget du bygger, inte planen du gör." Och din förmåga att lösa problem baseras helt på hur många problemlösare du har på ditt företag. Som Naval uttrycker det: "Om du har någon som tar 10 % av din tid och ledning för att lösa problem, kan du bara ha 10 av dessa personer som arbetar med dig. Men om någon tar 5 procent kan du ha 20 av dessa personer." När han byggde Airchat och AngelList tänkte han på varje team som ett Navy Seal-team: "Alla är bara väldigt bra på det de gör. De kan sitt jobb. De gör det. De klagar inte. De är inte egoistiska när det gäller det. Och om de ständigt måste korrigeras, ledas runt vid näsan, du måste städa upp efter dem, eller om du ifrågasätter deras omdöme, kommer det inte att fungera." Videokälla: @AngelList (2023)

Marc Andreessen om vad som gjorde Steve Jobs stor "Det finns i princip två historier om Steve som du hör. En är att han var ett helgon och fullkomlig i alla avseenden, vilket till viss del var sant. Den andra historien som du hör är att han var en skrikande galning och bara sprang runt, skrek på folk i hissar, avskedade folk på möten och alla dessa hemska, hemska saker... Jag tror att verkligheten låg någonstans i mitten." Marc fortsätter: "Vad jag såg – och vad jag har hört från människor som arbetade med honom under en mycket lång tid – var att han var helt intolerant mot allt som var mindre än förstklassigt arbete. Om du gav honom ett förstklassigt arbete och du var bäst inom ditt område, superflitig, hade koll på alla detaljer och visste vad du gjorde, var han den bästa chefen du någonsin skulle arbeta med och den bästa vd:n du någonsin skulle arbeta med. Och det som kommer fram från människor som arbetade nära honom var: "Jag gjorde det bästa arbetet i mitt liv för honom." En del av det beror på att han verkligen uppskattade och förstod kvaliteten på ett bra arbete. Och den andra delen var att han inte tolererade något mindre än det, vilket innebar att alla runt omkring dig också träffade den ribban." Folk glömmer dock att Steve mognade mycket på vägen också. Han hade misslyckanden som Lisa, som kom före Macintosh, och naturligtvis fick han sparken innan han kom tillbaka till Apple 12 år senare. "Han lärde sig mycket av misslyckandena", förklarar Marc. "Och nu har alla glömt bort misslyckandena, men du kan läsa om dem på Wikipedia." Marc tror att det var under de 12 år han tillbringade med att bygga upp NeXT och Pixar som Steve lärde sig att bli en bra VD innan han kom tillbaka till Apple: "Folk som kände honom bättre än jag sa att han lärde sig hur man blir en bra vd, inte på Apple, utan på NeXT, eftersom han tillbringade 12 år med att göra det den hårda vägen utan att bli överöst med beröm. Han hade inte den magiska touchen. Produkten tog i grunden inte. Han var tvungen att ändra sig." Marc berättar en fantastisk historia om Steve som insisterar på att NeXT-datorn är en perfekt kub även om den skulle fördubbla kostnaden. Han fick sin kub, men den var långsam, dyr och floppade totalt: – Det var ingen som ville ha det. Han vände företaget till mjukvara. Ingen ville ha programvaran ... Hur som helst, poängen är att det var riktigt svårt... Han var tvungen att försöka ta reda på hur han skulle optimera det den hårda vägen och behålla ett team genom i princip 12 år av misslyckanden." Marc avslutar: "Folk säger att han hade en otrolig förmåga att växa och vara innovativ redan under Apples första fas. Och så hade han en otrolig ledarförmåga från den sortens vildmarksår. Så när han kom tillbaka till Apple 1997 var han vid det laget en fantastisk VD, men kanske skulle han aldrig ha blivit den Steve Jobs som vi känner om han inte hade gått igenom den svåra perioden." Videokälla: @speedrun (2025)