Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey sur ce qu'il a appris sur la culture grâce à l'entraîneur des 49ers, Bill Walsh Lorsque Bill Walsh a rejoint les 49ers, ils étaient la pire équipe de la NFL. En trois ans, ils étaient champions du Super Bowl. Dans son livre, The Score Takes Care of Itself, il écrit : « Les gagnants agissent comme des gagnants avant d'être des gagnants... La culture précède les résultats positifs. Elle ne s'ajoute pas comme une réflexion après coup sur le chemin de la victoire. Les champions se comportent comme des champions avant d'être des champions ; ils ont un standard de performance gagnant avant d'être des gagnants. » Et il fournit six directives pour établir un standard de performance : 1. Commencez par une reconnaissance complète de la révérence et de l'identification des actions et attitudes spécifiques pertinentes pour la performance et la production de votre équipe. 2. Soyez clair comme de l'eau de roche en communiquant votre attente d'un effort élevé et de l'exécution de votre Standard de Performance. Comme l'eau, de nombreuses personnes décentes chercheront un terrain plus bas si on les laisse à leurs propres inclinations. Dans la plupart des cas, c'est vous qui inspirez et exigez qu'ils s'élèvent plutôt que de se contenter du confort de faire ce qui vient facilement. Poussez-les au-delà de leur zone de confort ; attendez-vous à ce qu'ils fournissent un effort supplémentaire. 3. Faites savoir à tous que vous attendez d'eux qu'ils possèdent le plus haut niveau d'expertise dans leur domaine de responsabilité. 4. Au-delà des standards et de la méthodologie, enseignez vos croyances, valeurs et philosophie. Un organisme n'est pas un objet inanimé. C'est un organisme vivant que vous devez nourrir, guider et renforcer. 5. Enseignez « connexion et extension ». Une organisation remplie d'individus qui sont des « entrepreneurs indépendants » non attachés les uns aux autres est une équipe avec peu de cohésion et de force intérieure. 6. Faites des attentes et des métriques de compétence que vous exigez en action et en attitudes de la part du personnel la nouvelle réalité de votre organisation. Vous devez fournir le modèle de ce nouveau standard dans vos propres actions et attitudes. Le fondateur de Twitter et de Square, Jack Dorsey, encourage quiconque envisage de diriger des équipes ou de créer une entreprise à lire ce livre : « Ce qui est important à propos de cela, c'est qu'au fur et à mesure que vous commencez à constituer une équipe, vous devez établir des attentes sur la façon dont les gens doivent performer dans l'entreprise—comment les gens doivent agir dans l'entreprise. Et cela peut être des choses très simples, mais sans cela, vous êtes sans gouvernail—vous réagirez à l'extérieur. Et si vous réagissez à l'extérieur, vous construisez la feuille de route de quelqu'un d'autre et vous construisez le rêve de quelqu'un d'autre au lieu du vôtre. » Source vidéo : @ycombinator (2013)

Steve Jobs explique l'importance de penser et d'agir « Les acteurs sont les principaux penseurs. Les personnes qui créent vraiment les choses qui changent cette industrie sont à la fois le penseur et l'acteur en une seule personne. » Cela s'applique également en dehors de la technologie, et il utilise Léonard de Vinci comme exemple : « Léonard avait-il quelqu'un à ses côtés qui pensait cinq ans dans le futur à ce qu'il peindrait ou à la technologie qu'il utiliserait pour le peindre ? Bien sûr que non. Léonard était l'artiste, mais il mélangeait aussi ses propres peintures. Il était aussi un assez bon chimiste. Il connaissait les pigments. Il connaissait l'anatomie humaine. Et combiner toutes ces compétences - l'art et la science, la pensée et l'action - est ce qui a abouti à un résultat exceptionnel... Il n'y a pas de différence dans notre industrie. Les personnes qui ont vraiment fait des contributions ont été les penseurs et les acteurs. » Jobs suppose que l'une des raisons pour lesquelles les gens pourraient confondre cela est qu'il est facile de revendiquer le mérite de la pensée : « Il est très facile pour quelqu'un de dire 'J'ai pensé à cela il y a trois ans.' Mais généralement, quand vous creusez un peu plus, vous découvrez que les personnes qui l'ont vraiment fait étaient aussi celles qui ont travaillé sur les problèmes intellectuels difficiles.

Andy Rachleff explique sa philosophie produit de "pourcentage de slugging, pas moyenne au bâton". Lorsque le co-fondateur de Benchmark, Andy Rachleff, a quitté le capital-risque pour co-fonder Wealthfront, il a emporté avec lui une idée clé. "Très peu des compétences que l'on acquiert dans le capital-risque sont appropriées pour diriger une entreprise," explique Andy. "Mais la seule chose que j'ai emportée avec moi était la croyance dans le pourcentage de slugging, pas la moyenne au bâton... Presque chaque emploi dans le monde est évalué sur le pourcentage de temps où vous avez raison. Cela est sans importance dans le capital-risque... Si vous prenez très peu de risques, vous pouvez réussir la plupart du temps, mais avec très peu de risques vient très peu de retour." Lorsqu'il enseignait à Stanford GSB, Andy demandait à ses étudiants : "Comment appelle-t-on un capital-risqueur qui n'a jamais perdu d'argent ? Au chômage, car je ne veux pas d'eux comme partenaires parce qu'ils sont peu susceptibles d'avoir de grands succès. Ils doivent prendre des risques car il s'agit de l'ampleur du succès, pas du pourcentage de temps où vous réussissez." Chez Wealthfront, il a rédigé un mémo sur la philosophie produit pour inculquer cette même idée dans l'entreprise : "Je veux que nous échouions la plupart du temps. Nous allons prendre beaucoup de tirs au but. Nous allons essayer beaucoup de produits. La plupart d'entre eux vont échouer. Et nous voulons que ceux qui réussissent réussissent grandement." Source vidéo : @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen sur les 5 traits de personnalité d'un innovateur "Quand vous parlez de véritables innovateurs—des personnes qui font réellement un travail créatif et révolutionnaire—je pense que vous parlez de quelques choses :" 1. Très élevé en ouverture d'esprit. "Tout simplement ouvert aux nouvelles idées... Et la nature de l'ouverture d'esprit signifie que vous n'êtes pas seulement ouvert à de nouvelles idées dans une catégorie—vous êtes ouvert à de nombreux types de nouvelles idées... Mais bien sûr, être simplement ouvert n'est pas suffisant car si vous êtes juste ouvert, vous pourriez simplement être curieux et explorer et passer votre vie entière à lire, à parler aux gens, mais ne jamais réellement créer quelque chose." 2. Niveau élevé de conscience professionnelle. "Vous avez besoin de quelqu'un qui est vraiment prêt à s'appliquer—typiquement sur une période de nombreuses années pour accomplir quelque chose de grand... Pour la plupart de ces personnes, c'est des années et des années d'efforts appliqués. Vous avez besoin de quelqu'un avec une volonté extrême de différer la gratification... Bien sûr, c'est pourquoi il n'y a pas beaucoup de ces personnes—il n'y a pas beaucoup de gens qui sont élevés en ouverture d'esprit et élevés en conscience professionnelle car dans une certaine mesure, ce sont des traits opposés." 3. Élevé en désagrément. "S'ils ne sont pas grincheux, ils seront dissuadés de leurs idées... Parce que la réaction de la plupart des gens face à de nouvelles idées est 'Oh, c'est stupide.' Donc, quelqu'un qui est trop agréable sera facilement dissuadé de ne pas tirer sur le fil plus longtemps." 4. QI élevé. "Ils doivent juste être vraiment intelligents car il est difficile d'innover dans n'importe quelle catégorie si vous ne pouvez pas synthétiser de grandes quantités d'informations rapidement." 5. Neuroticisme relativement bas. "S'ils sont trop névrotiques, ils ne peuvent probablement pas gérer le stress." Source vidéo : @hubermanlab (2023)

« Aucune startup ne réussit parce que son équipe est la meilleure pour assister à des réunions internes ou approuver des rapports de dépenses. » - Zach Perret, co-fondateur de Plaid

Jeff Bezos : « le bouche-à-oreille est plus puissant qu'il ne l'a jamais été » Dans cette interview de 2012, Bezos soutient que ce développement a des implications dramatiques pour la stratégie commerciale : « Dans le passé, si vous fabriquiez un produit, la bonne stratégie commerciale était de consacrer 70 % de votre attention, de votre énergie et de votre budget à la commercialisation du produit et 30 % à la création d'un excellent produit. Vous pouviez donc gagner avec un produit médiocre si vous étiez un bon marketeur. Et je pense que cela devient de plus en plus difficile. » Il continue : « La bonne façon de réagir à cela si vous êtes une entreprise est de dire, je vais consacrer la grande majorité de mon énergie, de mon attention et de mon budget à créer un excellent produit ou service. Et consacrer une plus petite part à crier à ce sujet (marketing). Parce que je sais que si je construis un excellent produit ou service, mes clients se le diront les uns aux autres. »

Le conseil de Naval Ravikant aux fondateurs de startups : « Restez petit jusqu'à ce que vous ayez compris ce qui fonctionne » « Restez petit jusqu'à ce que vous ayez compris ce qui fonctionne. Steve Blank, qui enseigne à Stanford et a fondé Epiphany parmi de nombreuses autres entreprises, définit très bien une startup. Il dit qu'une startup est une recherche d'un modèle commercial évolutif et répétable. Et donc, ce que vous faites vraiment, c'est que vous cherchez, et jusqu'à ce que vous ayez trouvé ce modèle commercial que vous pouvez répéter et que vous pouvez faire évoluer, vous devriez rester très, très petit et très, très bon marché. »

Ben Horowitz sur les deux choses que chaque startup technologique réussie doit faire 1. Créer un produit qui améliore la façon dont un grand groupe de personnes fait quelque chose de 10x. "Vous devez construire un produit transformationnel. Il n'y a pas moyen de créer une grande nouvelle entreprise sans un grand produit... Si vous regardez les grandes entreprises technologiques, ce qui les distingue, c'est leur capacité à continuer à trouver de meilleures façons de faire les choses." 2. Prendre le marché. "Vous pouvez proposer le meilleur produit, mais si vous ne [prenez pas le marché], vous n'avez vraiment pas d'entreprise. La plupart des entreprises technologiques sont des entreprises d'effets de réseau. Vous devez gagner... Si vous êtes ingénieur, quelles compétences commerciales devez-vous avoir pour construire une entreprise technologique ? Elles tournent toutes autour des compétences dont vous avez besoin pour gagner le marché. Comment surpassez-vous le marketing, les ventes et battez-vous la concurrence ?... Construisez-vous une entreprise suffisamment bonne pour aller gagner ?" Source vidéo : @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg sur pourquoi les startups battent souvent les grandes entreprises « Les grandes entreprises sont lentes et manquent de conviction. » Mark se demande pourquoi une grande entreprise comme Google n’a pas battu Facebook dans le domaine des réseaux sociaux : « Ce n’était pas une idée super novatrice - il y avait Friendster et Myspace avant… Ce n’est pas qu’ils manquaient de talent - je veux dire, nous étions un groupe hétéroclite d’enfants et ils avaient tous ces ingénieurs sérieux et une infrastructure sérieuse. » Mark pense que c’est parce que « les gens doutent des nouvelles idées avant qu’elles ne se concrétisent. » Au début, le réseautage social était un service à la mode pour les étudiants. Quand il s’est avéré que ce n’était pas une mode, les gens étaient encore sceptiques sur le fait que cela allait rapporter de l’argent. Une fois que cela a commencé à rapporter de l’argent, les gens pensaient que le passage au mobile allait être assez difficile. Puis, une fois que Facebook avait résolu tous ces problèmes, il était trop tard pour quiconque - les acteurs en place avaient perdu leur avantage. Mark suppose qu’il y avait probablement une équipe au sein de ces acteurs en place qui croyait en l’idée du réseautage social, mais qu’une personne au niveau VP a fini par « mettre du sable dans les rouages » parce que ce n’était pas la priorité la plus élevée. « Même pour des choses qui semblent appartenir à de grandes entreprises parce qu’elles ont un grand avantage de distribution, je parierais que les grandes entreprises vont rater deux tiers de celles-ci. Et puis il y a toutes ces choses où il n’y a pas d’avantage apparent parce que cela s’intègre dans un canal de distribution existant et celles-ci sont juste un peu gratuites. » Source vidéo : @southpkcommons (2024)