Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey o tym, czego nauczył się o kulturze od trenera 49ers Billa Walsha Kiedy Bill Walsh dołączył do 49ers, byli najgorszą drużyną w NFL. W ciągu trzech lat zostali mistrzami Super Bowl. W swojej książce, "The Score Takes Care of Itself", pisze: "Zwycięzcy zachowują się jak zwycięzcy, zanim jeszcze nimi zostaną... Kultura wyprzedza pozytywne wyniki. Nie jest dodawana jako myśl poboczna w drodze na podium zwycięzców. Mistrzowie zachowują się jak mistrzowie, zanim jeszcze nimi zostaną; mają standard zwycięstwa przed tym, jak zostaną zwycięzcami." I podaje sześć wytycznych dotyczących ustalania standardu wydajności: 1. Zacznij od kompleksowego uznania szacunku i identyfikacji konkretnych działań i postaw istotnych dla wydajności i produkcji twojego zespołu. 2. Bądź jasny w komunikowaniu swoich oczekiwań dotyczących wysokiego wysiłku i realizacji twojego Standardu Wydajności. Jak woda, wielu przyzwoitych ludzi będzie dążyć do niższej ziemi, jeśli zostaną pozostawieni samym sobie. W większości przypadków to ty inspirujesz i wymagasz, aby dążyli w górę, a nie osiedlali się w komforcie robienia tego, co przychodzi łatwo. Popychaj ich poza ich strefę komfortu; oczekuj od nich dodatkowego wysiłku. 3. Daj wszystkim znać, że oczekujesz od nich najwyższego poziomu ekspertyzy w ich obszarze odpowiedzialności. 4. Poza standardami i metodologią, naucz swoich przekonań, wartości i filozofii. Organizm nie jest przedmiotem nieożywionym. To żywy organizm, który musisz pielęgnować, prowadzić i wzmacniać. 5. Naucz "połączenia i rozszerzenia". Organizacja wypełniona osobami, które są "niezależnymi wykonawcami" niepowiązanymi ze sobą, to zespół z niewielką wewnętrzną spójnością i siłą. 6. Uczyń oczekiwania i metryki kompetencji, które wymagają działania i postaw od personelu, nową rzeczywistością twojej organizacji. Musisz dostarczyć model dla tego nowego standardu w swoich własnych działaniach i postawie. Założyciel Twittera i Square, Jack Dorsey, zachęca każdego, kto myśli o prowadzeniu zespołów lub budowaniu firmy, do przeczytania tej książki: "To, co jest ważne, to to, że kiedy zaczynasz budować zespół, musisz ustalić oczekiwania dotyczące tego, jak ludzie powinni działać w firmie—jak ludzie powinni się zachowywać w firmie. A to mogą być bardzo proste rzeczy, ale bez tego jesteś bez steru—będziesz reagować na zewnątrz. A jeśli reagujesz na zewnątrz, budujesz mapę drogową kogoś innego i budujesz marzenie kogoś innego zamiast swojego." Źródło wideo: @ycombinator (2013)

Steve Jobs wyjaśnia znaczenie zarówno myślenia, jak i działania „Działacze to główni myśliciele. Ludzie, którzy naprawdę tworzą rzeczy, które zmieniają tę branżę, to zarówno myśliciel, jak i działacz w jednej osobie.” To ma zastosowanie również poza technologią, a on używa Leonarda da Vinci jako przykładu: „Czy Leonardo miał kogoś z boku, kto myślał pięć lat do przodu o tym, co namaluje lub jaką technologię użyje do malowania? Oczywiście, że nie. Leonardo był artystą, ale także sam mieszał swoje farby. Był również całkiem dobrym chemikiem. Wiedział o pigmentach. Wiedział o anatomii człowieka. A połączenie wszystkich tych umiejętności – sztuki i nauki, myślenia i działania – doprowadziło do wyjątkowego rezultatu… Nie ma różnicy w naszej branży. Ludzie, którzy naprawdę wnieśli wkład, to myśliciele i działacze.” Jobs spekuluje, że jednym z powodów, dla których ludzie mogą to mylić, jest to, że łatwo jest przypisać sobie zasługi za myślenie: „Bardzo łatwo jest komuś powiedzieć: 'Pomyślałem o tym trzy lata temu.' Ale zazwyczaj, gdy zagłębisz się nieco głębiej, odkrywasz, że ludzie, którzy naprawdę to zrobili, byli również tymi, którzy poradzili sobie z trudnymi problemami intelektualnymi.”

Andy Rachleff wyjaśnia swoją filozofię produktu „procent uderzeń, a nie średnia uderzeń” Kiedy współzałożyciel Benchmark, Andy Rachleff, opuścił kapitał podwyższonego ryzyka, aby współzałożyć Wealthfront, zabrał ze sobą jedną kluczową ideę. „Bardzo niewiele umiejętności, które zdobywa się w kapitale podwyższonego ryzyka, jest odpowiednich do prowadzenia firmy” – wyjaśnia Andy. „Ale jedyną rzeczą, którą zabrałem ze sobą, była wiara w procent uderzeń, a nie średnią uderzeń… Prawie każda praca na świecie jest oceniana na podstawie procentu czasu, w którym masz rację. To jest nieistotne w kapitale podwyższonego ryzyka… Jeśli podejmujesz bardzo małe ryzyko, możesz odnosić sukcesy przez większość czasu, ale z bardzo małym ryzykiem wiąże się bardzo mały zwrot.” Kiedy uczył na Stanford GSB, Andy pytał swoich studentów: „Jak nazywasz inwestora venture, który nigdy nie stracił pieniędzy? Bezrobotny, ponieważ nie chcę ich jako partnerów, ponieważ prawdopodobnie nie będą mieli żadnych dużych wygranych. Muszą podejmować ryzyko, ponieważ chodzi o wielkość wygranej, a nie o procent czasu, w którym odnosisz sukces.” W Wealthfront napisał notatkę filozoficzną o produkcie, aby zaszczepić tę samą ideę w firmie: „Chcę, abyśmy przez większość czasu ponosili porażki. Zamierzamy podejmować wiele prób. Zamierzamy wypróbować wiele produktów. Większość z nich nie powiedzie się. A chcemy, aby te, które się udadzą, odniosły wielki sukces.” Źródło wideo: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen o 5 cechach osobowości innowatora „Kiedy mówisz o prawdziwych innowatorach—ludziach, którzy naprawdę wykonują kreatywną, przełomową pracę—myślę, że mówisz o kilku rzeczach:” 1. Bardzo wysoka otwartość na doświadczenia. „Po prostu całkowicie otwarty na nowe pomysły… A natura cechy otwartości oznacza, że nie jesteś otwarty tylko na nowe pomysły w jednej kategorii—jesteś otwarty na wiele różnych rodzajów nowych pomysłów… Ale oczywiście, samo bycie otwartym nie jest wystarczające, ponieważ jeśli jesteś tylko otwarty, możesz być po prostu ciekawy i eksplorować oraz spędzić całe życie na czytaniu, rozmawianiu z ludźmi, ale nigdy naprawdę nie stworzyć czegoś.” 2. Wysoki poziom sumienności. „Potrzebujesz kogoś, kto naprawdę jest gotów się zaangażować—zazwyczaj przez wiele lat, aby osiągnąć coś wielkiego… Dla większości tych ludzi to lata i lata zastosowanego wysiłku. Potrzebujesz kogoś z ekstremalną gotowością do odłożenia gratyfikacji… Oczywiście, to dlatego nie ma wielu takich ludzi—nie ma wielu osób, które są wysokie w otwartości i wysokie w sumienności, ponieważ w pewnym sensie są to cechy przeciwstawne.” 3. Wysoka niezgodność. „Jeśli nie są zrzędliwi, będą odciągani od swoich pomysłów… Ponieważ reakcja, jaką większość ludzi ma na nowe pomysły, to „O, to głupie.” Więc ktoś, kto jest zbyt ugodowy, łatwo zostanie zniechęcony do dalszego pociągania za ten wątek.” 4. Wysoki iloraz inteligencji. „Muszą być naprawdę mądrzy, ponieważ trudno jest wprowadzać innowacje w jakiejkolwiek kategorii, jeśli nie potrafisz szybko syntetyzować dużych ilości informacji.” 5. Stosunkowo niska neurotyczność. „Jeśli są zbyt neurotyczni, prawdopodobnie nie poradzą sobie ze stresem.” Źródło wideo: @hubermanlab (2023)

„Żaden startup nie odnosi sukcesu, ponieważ jego zespół jest najlepszy w uczestniczeniu w wewnętrznych spotkaniach lub zatwierdzaniu raportów wydatków.” - Zach Perret, współzałożyciel Plaid

Jeff Bezos: „marketing szeptany jest potężniejszy niż kiedykolwiek wcześniej” W tym wywiadzie z 2012 roku Bezos argumentuje, że ten rozwój ma dramatyczne implikacje dla strategii biznesowej: „W przeszłości, jeśli tworzyłeś produkt, odpowiednia strategia biznesowa polegała na poświęceniu 70% swojej uwagi, energii i pieniędzy na marketing produktu, a 30% na budowanie świetnego produktu. Można było więc wygrać z przeciętnym produktem, jeśli byłeś wystarczająco dobrym marketerem. I myślę, że to staje się coraz trudniejsze.” Kontynuuje: „Odpowiedni sposób na reakcję na to, jeśli jesteś firmą, to powiedzieć: zamierzam poświęcić zdecydowaną większość mojej energii, uwagi i pieniędzy na budowanie świetnego produktu lub usługi. A mniejszą część na krzyczenie o tym (marketing). Ponieważ wiem, że jeśli zbuduję świetny produkt lub usługę, moi klienci będą sobie o tym opowiadać.”

Rada Naval Ravikanta dla założycieli startupów: „Pozostań mały, dopóki nie odkryjesz, co działa” „Pozostań mały, dopóki nie odkryjesz, co działa. Steve Blank, który uczy na Stanfordzie i założył Epiphany oraz wiele innych firm, bardzo ładnie definiuje startup. Mówi, że startup to poszukiwanie skalowalnego i powtarzalnego modelu biznesowego. I tak naprawdę to, co robisz, to poszukiwanie, a dopóki nie znajdziesz tego modelu biznesowego, który możesz powtarzać i skalować, powinieneś pozostać bardzo, bardzo mały i bardzo, bardzo tani.”

Ben Horowitz o dwóch rzeczach, które każda udana technologia startup musi zrobić 1. Zbudować produkt, który poprawia sposób, w jaki duża grupa ludzi coś robi, o 10x. „Musisz zbudować produkt transformacyjny. Nie ma sposobu na zbudowanie wspaniałej nowej firmy bez wspaniałego produktu… Jeśli spojrzysz na wielkie firmy technologiczne, to, co je wyróżnia, to zdolność do ciągłego wymyślania lepszego sposobu robienia rzeczy.” 2. Zdominować rynek. „Możesz wymyślić najlepszy produkt, ale jeśli nie [zdominujesz rynku], to tak naprawdę nie masz firmy. Większość firm technologicznych to firmy o efektach sieciowych. Musisz wygrać… Jeśli jesteś inżynierem, jakie umiejętności biznesowe musisz mieć, aby zbudować firmę technologiczną? To wszystko umiejętności, które potrzebujesz, aby wygrać rynek. Jak wyprzedzić konkurencję, sprzedać więcej i pokonać rywali?… Czy budujesz wystarczająco dobrą firmę, aby wygrać?” Źródło wideo: @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg o tym, dlaczego startupy często pokonują duże firmy „Duże firmy są powolne i brakuje im przekonania.” Mark zastanawia się, dlaczego taka duża firma jak Google nie pokonała Facebooka w sieciach społecznościowych: „To nie był super nowy pomysł - przedtem był Friendster i Myspace... To nie tak, że brakowało im talentu - mieliśmy na myśli grupę dzieciaków, a oni mieli wszystkich tych poważnych inżynierów i poważną infrastrukturę.” Mark uważa, że to dlatego, że „ludzie wątpią w nowe pomysły, zanim dojdą do skutku.” Na początku sieci społecznościowe były modnym serwisem dla studentów. Kiedy okazało się, że to nie jest tylko moda, ludzie wciąż byli sceptyczni, że to przyniesie zyski. Gdy zaczęło przynosić zyski, ludzie myśleli, że przejście na mobilne będzie dość trudne. A potem, gdy Facebook rozwiązał wszystkie te problemy, było już za późno dla kogokolwiek - dotychczasowi gracze stracili swoją przewagę. Mark spekuluje, że prawdopodobnie w głębi tych dotychczasowych graczy była ekipa, która wierzyła w pomysł sieci społecznościowych, ale osoba na poziomie VP „wsypała piasek w tryby”, ponieważ nie było to najwyższy priorytet. „Nawet w przypadku rzeczy, które wyglądają, jakby należały do dużych firm, ponieważ mają dużą przewagę dystrybucyjną, zgaduję, że duże firmy potkną się w dwóch trzecich z nich. A potem są wszystkie te rzeczy, gdzie nie ma oczywistej dużej przewagi, ponieważ wpinają się w istniejący kanał dystrybucji i te są po prostu rodzajem darmowych.” Źródło wideo: @southpkcommons (2024)