Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Джек Дорси о том, что он узнал о культуре от тренера 49ers Билла Уолша Когда Билл Уолш пришел в 49ers, они были худшей командой в НФЛ. Спустя три года они стали чемпионами Супербоула. В своей книге "Счет заботится о себе" он пишет: "Победители ведут себя как победители, прежде чем они станут победителями... Культура предшествует положительным результатам. Она не добавляется как после мысли на пути к пьедесталу победителей. Чемпионы ведут себя как чемпионы, прежде чем они станут чемпионами; у них есть стандарт победы до того, как они станут победителями." И он предоставляет шесть рекомендаций для установления стандарта производительности: 1. Начните с комплексного признания уважения и идентификации конкретных действий и установок, относящихся к производительности и результатам вашей команды. 2. Будьте предельно ясны в том, что вы ожидаете высокой отдачи и исполнения вашего Стандарта Производительности. Как вода, многие достойные люди будут стремиться к более низким стандартам, если оставить их наедине с их наклонностями. В большинстве случаев именно вы вдохновляете и требуете, чтобы они стремились вверх, а не довольствовались комфортом легких решений. Подталкивайте их за пределы их зоны комфорта; ожидайте от них дополнительных усилий. 3. Дайте всем понять, что вы ожидаете от них высшего уровня экспертизы в их области ответственности. 4. За пределами стандартов и методологии, обучайте своим убеждениям, ценностям и философии. Организм не является неживым объектом. Это живой организм, который вы должны воспитывать, направлять и укреплять. 5. Обучайте "связи и расширению". Организация, заполненная людьми, которые являются "независимыми подрядчиками", не связанными друг с другом, является командой с малой внутренней сплоченностью и силой. 6. Сделайте ожидания и метрики компетентности, которые вы требуете в действиях и установках от персонала, новой реальностью вашей организации. Вы должны предоставить модель для этого нового стандарта в своих собственных действиях и установках. Основатель Twitter и Square Джек Дорси призывает всех, кто думает о том, чтобы возглавить команды или построить компанию, прочитать эту книгу: "Важно понимать, что, начиная строить команду, вам нужно установить ожидания относительно того, как люди должны работать в компании — как люди должны действовать в компании. И это могут быть очень простые вещи, но без этого вы будете без руля — вы будете реагировать на внешние обстоятельства. И если вы реагируете на внешние обстоятельства, вы строите чужую дорожную карту и чужую мечту вместо своей." Источник видео: @ycombinator (2013)

Стив Джобс объясняет важность как мышления, так и действия "Делатели — это главные мыслители. Люди, которые действительно создают вещи, которые меняют эту индустрию, — это и мыслители, и делатели в одном лице." Это применимо и вне технологий, и он использует Леонардо да Винчи в качестве примера: "У Леонардо был ли кто-то в стороне, кто думал о том, что он будет рисовать через пять лет, или о технологии, которую он будет использовать для этого? Конечно, нет. Леонардо был художником, но он также смешивал свои собственные краски. Он также был довольно хорошим химиком. Знал о пигментах. Знал о человеческой анатомии. И сочетание всех этих навыков — искусства и науки, мышления и действия — привело к исключительному результату... В нашей индустрии нет никакой разницы. Люди, которые действительно внесли вклад, были и мыслителями, и делателями." Джобс предполагает, что одной из причин, по которой люди могут путать это, является то, что легко взять на себя заслугу за мышление: "Очень легко кому-то сказать: 'Я подумал об этом три года назад.' Но обычно, когда вы копаете немного глубже, вы обнаруживаете, что люди, которые действительно это сделали, также были теми, кто решал сложные интеллектуальные задачи."

Энди Рахлефф объясняет свою продуктовую философию «процент удачных попыток, а не средний показатель отбивания» Когда соучредитель Benchmark Энди Рахлефф покинул венчурный капитал, чтобы основать Wealthfront, он привнес одну ключевую идею. «Очень немногие навыки, которые можно приобрести в венчурном капитале, подходят для управления компанией», — объясняет Энди. «Но единственное, что я привнес с собой, — это вера в процент удачных попыток, а не средний показатель отбивания... Почти каждая работа в мире оценивается по проценту времени, когда вы правы. Это не имеет значения в венчурном капитале... Если вы берете на себя очень маленький риск, вы можете добиваться успеха большую часть времени, но с очень маленьким риском приходит очень маленькая прибыль.» Когда он преподавал в Стэнфордской школе бизнеса, Энди спрашивал своих студентов: «Как вы называете венчурного капиталиста, который никогда не терял деньги? Безработный, потому что я не хочу, чтобы они были моими партнерами, потому что они вряд ли добьются больших успехов. Им нужно рисковать, потому что дело в величине выигрыша, а не в проценте времени, когда вы добиваетесь успеха.» В Wealthfront он написал меморандум о продуктовой философии, чтобы внедрить эту же идею в компанию: «Я хочу, чтобы мы чаще всего терпели неудачи. Мы собираемся делать много попыток. Мы собираемся пробовать много продуктов. Большинство из них потерпят неудачу. И мы хотим, чтобы те, кто добьется успеха, добились большого успеха.» Источник видео: @twistartups @Jason (2019)

Марка Андриссена о 5 личностных чертах инноватора "Когда вы говорите о настоящих инноваторах — людях, которые действительно делают креативную, прорывную работу — я думаю, вы говорите о нескольких вещах:" 1. Очень высокая открытость к новому. "Просто совершенно открыты к новым идеям... И природа открытости означает, что вы открыты не только к новым идеям в одной категории — вы открыты ко многим различным видам новых идей... Но, конечно, просто быть открытым недостаточно, потому что если вы просто открыты, вы можете быть просто любопытным и исследовать, и проводить всю свою жизнь, читая, общаясь с людьми, но никогда на самом деле не создавая что-то." 2. Высокий уровень добросовестности. "Вам нужен кто-то, кто действительно готов приложить усилия — обычно на протяжении многих лет, чтобы достичь чего-то великого... Для большинства из этих людей это годы и годы приложенных усилий. Вам нужен кто-то с крайним желанием, чтобы в основном отложить удовлетворение... Конечно, именно поэтому таких людей не так много — не так много людей с высокой открытостью и высокой добросовестностью, потому что в определенной степени это противоположные черты." 3. Высокая степень несогласия. "Если они не упрямы, их могут отговорить от их идей... Потому что реакция большинства людей на новые идеи — 'О, это глупо.' Так что кто-то, кто слишком согласен, будет легко отговорен и не будет продолжать развивать свою идею." 4. Высокий IQ. "Им просто нужно быть действительно умными, потому что трудно инновировать в любой категории, если вы не можете быстро синтезировать большие объемы информации." 5. Относительно низкая нейротизм. "Если они слишком невротичны, они, вероятно, не смогут справиться со стрессом." Источник видео: @hubermanlab (2023)

"Ни один стартап не побеждает, потому что его команда лучше всех проводит внутренние совещания или утверждает отчеты о расходах." - Зак Перрет, соучредитель Plaid

Джефф Безос: “сарафанное радио мощнее, чем когда-либо” В этом интервью 2012 года Безос утверждает, что это развитие имеет драматические последствия для бизнес-стратегии: “В прошлом, если вы создавали продукт, правильной бизнес-стратегией было уделять 70% своего внимания, энергии и средств на маркетинг продукта и 30% на создание отличного продукта. Так что вы могли бы победить с посредственным продуктом, если бы были достаточно хорошим маркетологом. И я думаю, что это становится все труднее.” Он продолжает: “Правильный способ реагировать на это, если вы компания, — это сказать: я собираюсь вложить подавляющее большинство своей энергии, внимания и средств в создание отличного продукта или услуги. И вложить меньшую часть в то, чтобы кричать об этом (маркетинг). Потому что я знаю, если я создам отличный продукт или услугу, мои клиенты будут рассказывать друг другу.”

Совет Навала Равиканта основателям стартапов: "Оставайтесь маленькими, пока не поймете, что работает" "Оставайтесь маленькими, пока не поймете, что работает. Стив Бланк, который преподает в Стэнфорде и основал Epiphany среди многих других компаний, очень хорошо определяет стартап. Он говорит, что стартап — это поиск масштабируемой и повторяемой бизнес-модели. Итак, на самом деле вы ищете, и пока не найдете ту бизнес-модель, которую можете повторять и масштабировать, вам следует оставаться очень, очень маленькими и очень, очень дешевыми."

Бен Хоровиц о двух вещах, которые должна сделать каждая успешная технологическая стартап-компания 1. Создайте продукт, который улучшает то, как большая группа людей делает что-то, в 10 раз. "Вы должны создать трансформационный продукт. Нет способа создать отличную новую компанию без отличного продукта... Если вы посмотрите на великие технологические компании, то то, что отличает их, это способность постоянно находить лучший способ делать вещи." 2. Захватите рынок. "Вы можете создать лучший продукт, но если вы не [захватите рынок], у вас на самом деле нет компании. Большинство технологических бизнесов — это бизнесы сетевых эффектов. Вы должны победить... Если вы инженер, какие бизнес-навыки вам нужны для создания технологической компании? Все они связаны с навыками, которые вам нужны, чтобы победить на рынке. Как вы можете обойти конкурентов, лучше продавать и побеждать конкуренцию?... Создаете ли вы достаточно хорошую компанию, чтобы победить?" Источник видео: @UCBerkeley (2009)

Марк Цукерберг о том, почему стартапы часто обгоняют крупные компании "Крупные компании медлительны и не имеют уверенности." Марк задается вопросом, почему такая крупная компания, как Google, не обошла Facebook в сфере социальных сетей: "Это не была суперновая идея - до этого были Friendster и Myspace... Дело не в том, что у них не было талантов - я имею в виду, что мы были разрозненной группой детей, а у них были все эти серьезные инженеры и серьезная инфраструктура." Марк считает, что это потому, что "люди сомневаются в новых идеях, прежде чем они реализуются." Сначала социальные сети были модным сервисом для студентов колледжей. Когда стало очевидно, что это не просто мода, люди все еще скептически относились к тому, что это будет приносить деньги. Как только это начало приносить деньги, люди думали, что переход на мобильные устройства будет довольно сложным. Затем, когда Facebook разобрался со всеми этими вопросами, было уже слишком поздно для кого-либо - действующие игроки потеряли свои преимущества. Марк предполагает, что, вероятно, внутри этих действующих компаний была команда, которая верила в идею социальных сетей, но человек на уровне вице-президента в конечном итоге "вливал песок в механизмы", потому что это не было приоритетом. "Даже для вещей, которые выглядят так, будто они принадлежат крупным компаниям, потому что у них есть большое преимущество в распределении, я бы предположил, что крупные компании провалят две трети из них. А затем есть все эти вещи, где нет очевидного большого преимущества, потому что они подключаются к существующему каналу распределения, и они просто как бы бесплатные." Источник видео: @southpkcommons (2024)