Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey über das, was er von 49ers-Coach Bill Walsh über Kultur gelernt hat Als Bill Walsh zu den 49ers kam, waren sie das schlechteste Team in der NFL. Innerhalb von drei Jahren wurden sie Super Bowl Champions. In seinem Buch "The Score Takes Care of Itself" schreibt er: „Gewinner verhalten sich wie Gewinner, bevor sie Gewinner sind… Die Kultur geht positiven Ergebnissen voraus. Sie wird nicht als nachträglicher Gedanke auf dem Weg zur Siegesfeier angeheftet. Champions verhalten sich wie Champions, bevor sie Champions sind; sie haben einen gewinnenden Leistungsstandard, bevor sie Gewinner sind.“ Und er gibt sechs Richtlinien zur Festlegung eines Leistungsstandards: 1. Beginnen Sie mit einer umfassenden Anerkennung der Ehrfurcht vor und Identifikation der spezifischen Handlungen und Einstellungen, die für die Leistung und Produktion Ihres Teams relevant sind. 2. Seien Sie klar und deutlich in der Kommunikation Ihrer Erwartungen an hohe Anstrengungen und die Ausführung Ihres Leistungsstandards. Wie Wasser werden viele anständige Individuen, wenn sie ihren eigenen Neigungen überlassen werden, nach unten streben. In den meisten Fällen sind Sie derjenige, der inspiriert und verlangt, dass sie nach oben gehen, anstatt sich mit dem Komfort des Leichten zufrieden zu geben. Drängen Sie sie über ihre Komfortzone hinaus; erwarten Sie, dass sie zusätzliche Anstrengungen unternehmen. 3. Lassen Sie alle wissen, dass Sie erwarten, dass sie das höchste Maß an Fachwissen in ihrem Verantwortungsbereich besitzen. 4. Über Standards und Methoden hinaus lehren Sie Ihre Überzeugungen, Werte und Philosophie. Ein Organismus ist kein unbelebter Gegenstand. Es ist ein lebendiger Organismus, den Sie nähren, führen und stärken müssen. 5. Lehren Sie „Verbindung und Erweiterung“. Eine Organisation, die mit Individuen gefüllt ist, die „unabhängige Auftragnehmer“ sind und nicht miteinander verbunden sind, ist ein Team mit wenig innerer Kohäsion und Stärke. 6. Machen Sie die Erwartungen und Kennzahlen der Kompetenz, die Sie in Handlungen und Einstellungen von Mitarbeitern verlangen, zur neuen Realität Ihrer Organisation. Sie müssen das Modell für diesen neuen Standard in Ihren eigenen Handlungen und Einstellungen bereitstellen. Twitter- und Square-Gründer Jack Dorsey ermutigt jeden, der darüber nachdenkt, Teams zu führen oder ein Unternehmen aufzubauen, dieses Buch zu lesen: „Was dabei wichtig ist, ist, dass Sie, wenn Sie anfangen, ein Team aufzubauen, Erwartungen festlegen müssen, wie die Menschen im Unternehmen arbeiten müssen – wie die Menschen im Unternehmen handeln müssen. Und das können sehr einfache Dinge sein, aber ohne das sind Sie steuerlos – Sie werden auf das Äußere reagieren. Und wenn Sie auf das Äußere reagieren, bauen Sie die Roadmap eines anderen und den Traum eines anderen anstelle Ihres eigenen auf.“ Videoquelle: @ycombinator (2013)

Steve Jobs erklärt die Bedeutung von Denken und Handeln „Die Macher sind die großen Denker. Die Menschen, die wirklich die Dinge schaffen, die diese Branche verändern, sind sowohl Denker als auch Macher in einer Person.“ Das ist auch außerhalb der Technik anwendbar, und er verwendet Leonardo DaVinci als Beispiel: „Hatte Leonardo einen Typen an der Seite, der fünf Jahre in die Zukunft dachte, darüber, was er malen würde oder welche Technologie er verwenden würde, um es zu malen? Natürlich nicht. Leonardo war der Künstler, aber er mischte auch seine eigenen Farben. Er war auch ein ziemlich guter Chemiker. Kannte sich mit Pigmenten aus. Kannte sich mit menschlicher Anatomie aus. Und die Kombination all dieser Fähigkeiten – die Kunst und die Wissenschaft, das Denken und das Handeln – ist das, was zu dem außergewöhnlichen Ergebnis führte… Es gibt keinen Unterschied in unserer Branche. Die Menschen, die wirklich einen Beitrag geleistet haben, waren die Denker und die Macher.“ Jobs spekuliert, dass einer der Gründe, warum die Leute das verwechseln, darin besteht, dass es einfach ist, sich das Denken zuzuschreiben: „Es ist sehr einfach für jemanden zu sagen: ‚Ich habe das vor drei Jahren gedacht.‘ Aber normalerweise, wenn man ein wenig tiefer gräbt, findet man heraus, dass die Menschen, die es wirklich getan haben, auch die Menschen waren, die die schwierigen intellektuellen Probleme durchgearbeitet haben.“

Andy Rachleff erklärt seine Produktphilosophie von „Slugging Percentage, nicht Batting Average“ Als der Mitbegründer von Benchmark, Andy Rachleff, das Venture Capital verließ, um Wealthfront mitzugründen, brachte er eine zentrale Idee mit sich. „Sehr wenige der Fähigkeiten, die man im Venture Capital erlernt, sind für die Führung eines Unternehmens geeignet“, erklärt Andy. „Aber das eine, was ich mitgebracht habe, war der Glaube an die Slugging Percentage, nicht die Batting Average… Fast jeder Job auf der Welt wird nach dem Prozentsatz der Zeit bewertet, in der man richtig ist. Das ist im Venture Capital irrelevant… Wenn man sehr wenig Risiko eingeht, kann man die meiste Zeit erfolgreich sein, aber mit sehr wenig Risiko kommt auch sehr wenig Ertrag.“ Als er an der Stanford GSB unterrichtete, fragte Andy seine Studenten: „Wie nennt man einen Venture Capitalist, der nie Geld verloren hat? Arbeitslos, weil ich sie nicht als Partner haben möchte, da sie wahrscheinlich keine großen Gewinne haben werden. Sie müssen Risiken eingehen, denn es geht um die Größe des Gewinns, nicht um den Prozentsatz der Zeit, in der man erfolgreich ist.“ Bei Wealthfront schrieb er ein Memo zur Produktphilosophie, um diese Idee im Unternehmen zu verankern: „Ich möchte, dass wir die meiste Zeit scheitern. Wir werden viele Versuche unternehmen. Wir werden viele Produkte ausprobieren. Die meisten von ihnen werden scheitern. Und wir wollen, dass die, die erfolgreich sind, groß erfolgreich sind.“ Videoquelle: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen über die 5 Persönlichkeitsmerkmale eines Innovators „Wenn man über echte Innovatoren spricht – Menschen, die tatsächlich wirklich kreative, bahnbrechende Arbeit leisten – denke ich, dass man über ein paar Dinge spricht:“ 1. Sehr hoch in Offenheit. „Einfach völlig offen für neue Ideen… Und die Natur der Offenheit bedeutet, dass man nicht nur für neue Ideen in einer Kategorie offen ist – man ist für viele verschiedene Arten von neuen Ideen offen… Aber natürlich ist es nicht ausreichend, einfach nur offen zu sein, denn wenn man nur offen ist, könnte man einfach neugierig sein und erkunden und sein ganzes Leben damit verbringen, zu lesen, mit Menschen zu sprechen, aber niemals tatsächlich etwas zu schaffen.“ 2. Hoher Grad an Gewissenhaftigkeit. „Man braucht jemanden, der wirklich bereit ist, sich anzuwenden – typischerweise über einen Zeitraum von vielen Jahren, um etwas Großes zu erreichen… Für die meisten dieser Menschen sind es Jahre und Jahre angewandter Anstrengung. Man braucht jemanden mit einer extremen Bereitschaft, im Grunde genommen die Befriedigung aufzuschieben… Natürlich ist das der Grund, warum es nicht viele dieser Menschen gibt – es gibt nicht viele Menschen, die hoch in Offenheit und hoch in Gewissenhaftigkeit sind, denn bis zu einem gewissen Grad sind das gegensätzliche Merkmale.“ 3. Hoch in Unfreundlichkeit. „Wenn sie nicht mürrisch sind, werden sie von ihren Ideen abgebracht… Denn die Reaktion, die die meisten Menschen auf neue Ideen haben, ist: ‚Oh, das ist dumm.‘ Jemand, der zu zustimmend ist, wird leicht davon abgehalten, nicht weiter an dem Faden zu ziehen.“ 4. Hoher IQ. „Sie müssen einfach wirklich schlau sein, denn es ist schwer, in irgendeiner Kategorie zu innovieren, wenn man große Mengen an Informationen nicht schnell synthetisieren kann.“ 5. Relativ niedrige Neurotizismus. „Wenn sie zu neurotisch sind, können sie wahrscheinlich den Stress nicht bewältigen.“ Videoquelle: @hubermanlab (2023)

„Kein Startup gewinnt jemals, weil sein Team am besten darin ist, interne Meetings abzuhalten oder Spesenabrechnungen zu genehmigen.“ - Zach Perret, Mitbegründer von Plaid

Jeff Bezos: „Mundpropaganda ist mächtiger als je zuvor“ In diesem Interview von 2012 argumentiert Bezos, dass diese Entwicklung dramatische Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie hat: „In der Vergangenheit, wenn Sie ein Produkt hergestellt haben, war die richtige Geschäftsstrategie, 70 % Ihrer Aufmerksamkeit, Energie und Mittel in das Marketing des Produkts und 30 % in den Bau eines großartigen Produkts zu stecken. Sie konnten also mit einem mittelmäßigen Produkt gewinnen, wenn Sie ein guter Vermarkter waren. Und ich denke, das wird immer schwieriger.“ Er fährt fort: „Die richtige Reaktion darauf, wenn Sie ein Unternehmen sind, ist zu sagen: Ich werde den Großteil meiner Energie, Aufmerksamkeit und Mittel in den Bau eines großartigen Produkts oder einer großartigen Dienstleistung stecken. Und einen kleineren Betrag dafür verwenden, darüber zu schreien (Marketing). Denn ich weiß, wenn ich ein großartiges Produkt oder eine großartige Dienstleistung baue, werden meine Kunden einander davon erzählen.“

Naval Ravikants Ratschlag an Startup-Gründer: „Bleib klein, bis du herausgefunden hast, was funktioniert“ „Bleib klein, bis du herausgefunden hast, was funktioniert. Steve Blank, der an der Stanford University lehrt und unter vielen anderen Unternehmen Epiphany gegründet hat, definiert ein Startup sehr schön. Er sagt, ein Startup ist eine Suche nach einem skalierbaren und wiederholbaren Geschäftsmodell. Und was du wirklich tust, ist, dass du suchst, und bis du dieses Geschäftsmodell gefunden hast, das du wiederholen und skalieren kannst, solltest du sehr, sehr klein und sehr, sehr günstig bleiben.“

Ben Horowitz über die zwei Dinge, die jedes erfolgreiche Technologie-Startup tun muss 1. Ein Produkt entwickeln, das die Art und Weise, wie eine große Gruppe von Menschen etwas tut, um das 10-fache verbessert. „Du musst ein transformierendes Produkt bauen. Es gibt keinen Weg, ein großartiges neues Unternehmen ohne ein großartiges Produkt aufzubauen… Wenn du dir die großen Technologieunternehmen ansiehst, ist das, was sie unterscheidet, die Fähigkeit, immer wieder einen besseren Weg zu finden, Dinge zu tun.“ 2. Den Markt erobern. „Du kannst das beste Produkt entwickeln, aber wenn du den Markt nicht eroberst, hast du wirklich kein Unternehmen. Die meisten Technologieunternehmen sind Unternehmen mit Netzwerkeffekten. Du musst gewinnen… Wenn du ein Ingenieur bist, welche Geschäftskompetenzen brauchst du, um ein Technologieunternehmen aufzubauen? Es geht alles um die Fähigkeiten, die du benötigst, um den Markt zu gewinnen. Wie übertrumpfst du das Marketing, den Verkauf und besiegst die Konkurrenz?… Baust du ein gutes genuges Unternehmen, um zu gewinnen?“ Videoquelle: @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg über die Gründe, warum Startups oft große Unternehmen übertreffen „Große Unternehmen sind langsam und haben keinen Überzeugung.“ Mark fragt sich, warum ein großes Unternehmen wie Google Facebook im Bereich soziale Netzwerke nicht übertroffen hat: „Es war keine super neuartige Idee - es gab vorher Friendster und Myspace… Es ist nicht so, dass sie an Talent gefehlt hätten - ich meine, wir waren eine zusammengewürfelte Gruppe von Kindern und sie hatten all diese ernsthaften Ingenieure und ernsthafte Infrastruktur.“ Mark denkt, es liegt daran, dass „Menschen neue Ideen bezweifeln, bevor sie zur Reife kommen.“ Zunächst war soziale Vernetzung ein Trenddienst für College-Studenten. Als es eindeutig kein Trend mehr war, waren die Leute immer noch skeptisch, dass es Geld einbringen würde. Als es dann Geld einbrachte, dachten die Leute, der Wechsel zu mobilen Geräten würde ziemlich schwierig sein. Dann, als Facebook all diese Dinge herausgefunden hatte, war es zu spät für alle - die Etablierten hatten ihren Vorteil verloren. Mark spekuliert, dass es wahrscheinlich ein Team tief in diesen etablierten Unternehmen gab, das an die Idee der sozialen Vernetzung glaubte, aber eine VP-Person endete damit, „Sand in die Räder zu gießen“, weil es nicht die höchste Priorität hatte. „Selbst bei Dingen, die so aussehen, als gehörten sie zu großen Unternehmen, weil sie einen großen Verteilungs-Vorteil haben, würde ich schätzen, dass große Unternehmen zwei Drittel davon vermasseln werden. Und dann gibt es all diese Dinge, bei denen es keinen offensichtlichen großen Vorteil gibt, weil sie in einen bestehenden Vertriebskanal integriert sind, und die sind einfach irgendwie kostenlos.“ Videoquelle: @southpkcommons (2024)