Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey over wat hij leerde over cultuur van 49ers coach Bill Walsh Toen Bill Walsh bij de 49ers kwam, waren ze het slechtste team in de NFL. Binnen drie jaar waren ze Super Bowl Kampioenen. In zijn boek, The Score Takes Care of Itself, schrijft hij: "Winnaars gedragen zich als winnaars voordat ze winnaars zijn... De cultuur gaat vooraf aan positieve resultaten. Het wordt niet als een bijgedachte toegevoegd op weg naar het overwinningstand. Kampioenen gedragen zich als kampioenen voordat ze kampioenen zijn; ze hebben een winnende standaard van prestaties voordat ze winnaars zijn." En hij geeft zes richtlijnen voor het vaststellen van een prestatienorm: 1. Begin met een uitgebreide erkenning van eerbied voor en identificatie van de specifieke acties en houdingen die relevant zijn voor de prestaties en productie van je team. 2. Wees glashelder in het communiceren van je verwachting van hoge inspanning en uitvoering van je Prestatiestandaard. Zoals water zullen veel fatsoenlijke individuen lagere grond zoeken als ze aan hun eigen neigingen worden overgelaten. In de meeste gevallen ben jij degene die inspireert en eist dat ze omhoog gaan in plaats van zich te settelen voor het comfort van wat gemakkelijk is. Duw ze buiten hun comfortzone; verwacht dat ze extra inspanning leveren. 3. Laat iedereen weten dat je verwacht dat ze het hoogste niveau van expertise in hun verantwoordelijkheidsgebied bezitten. 4. Naast normen en methodologie, leer je je overtuigingen, waarden en filosofie. Een organisme is geen levenloos object. Het is een levend organisme dat je moet koesteren, begeleiden en versterken. 5. Leer "verbinding en uitbreiding." Een organisatie vol individuen die "onafhankelijke aannemers" zijn en niet aan elkaar verbonden zijn, is een team met weinig interne samenhang en kracht. 6. Maak de verwachtingen en meetwaarden van competentie die je in actie en houdingen van personeel eist de nieuwe realiteit van je organisatie. Je moet het model voor die nieuwe standaard in je eigen acties en houding bieden. Twitter en Square oprichter Jack Dorsey moedigt iedereen die nadenkt over het leiden van teams of het opbouwen van een bedrijf aan om dit boek te lezen: "Wat belangrijk is, is dat als je begint met het opbouwen van een team, je verwachtingen moet stellen over hoe mensen zich in het bedrijf moeten gedragen—hoe mensen zich in het bedrijf moeten gedragen. En dit kunnen heel eenvoudige dingen zijn, maar zonder dat ben je stuurloos—je zult reageren op de buitenwereld. En als je op de buitenwereld reageert, bouw je de routekaart van iemand anders en bouw je de droom van iemand anders in plaats van je eigen." Videobron: @ycombinator (2013)

Steve Jobs legt het belang uit van zowel denken als doen "De doeners zijn de belangrijkste denkers. De mensen die echt de dingen creëren die deze industrie veranderen, zijn zowel de denker-doener in één persoon." Dit is ook buiten de technologie toepasbaar, en hij gebruikt Leonardo DaVinci als voorbeeld: "Had Leonardo een mannetje aan de zijkant dat vijf jaar in de toekomst dacht over wat hij zou schilderen of de technologie die hij zou gebruiken om het te schilderen? Natuurlijk niet. Leonardo was de kunstenaar, maar hij mengde ook zijn eigen verf. Hij was ook een vrij goede chemicus. Wist iets over pigmenten. Wist iets over de menselijke anatomie. En het combineren van al die vaardigheden—de kunst en de wetenschap, het denken en het doen—is wat resulteerde in het uitzonderlijke resultaat… Er is geen verschil in onze industrie. De mensen die echt bijdragen hebben geleverd, zijn de denkers en de doeners." Jobs speculeert dat een van de redenen waarom mensen dit misschien verwarren, is omdat het gemakkelijk is om krediet te nemen voor het denken: "Het is heel gemakkelijk voor iemand om te zeggen 'Ik dacht hier drie jaar geleden aan.' Maar meestal, als je iets dieper graaft, ontdek je dat de mensen die het echt deden ook de mensen waren die door de moeilijke intellectuele problemen werkten."

Andy Rachleff legt zijn productfilosofie uit van "slugging percentage, niet batting average" Toen Benchmark mede-oprichter Andy Rachleff de durfkapitaalwereld verliet om Wealthfront op te richten, nam hij één belangrijk idee met zich mee. "Zeer weinig van de vaardigheden die je leert in durfkapitaal zijn geschikt voor het runnen van een bedrijf," legt Andy uit. "Maar het enige dat ik mee heb genomen was het geloof in slugging percentage, niet batting average... Bijna elke baan ter wereld wordt geëvalueerd op het percentage van de tijd dat je gelijk hebt. Dat is irrelevant in durfkapitaal... Als je heel weinig risico neemt, kun je de meeste tijd succesvol zijn, maar met heel weinig risico komt heel weinig rendement." Toen hij lesgaf aan Stanford GSB, vroeg Andy zijn studenten: "Wat noem je een durfkapitalist die nooit geld heeft verloren? Werkloos, omdat ik ze niet als partner wil, omdat ze waarschijnlijk geen grote overwinningen hebben. Ze moeten risico's nemen omdat het gaat om de omvang van de overwinning, niet het percentage van de tijd dat je succesvol bent." Bij Wealthfront schreef hij een memo over productfilosofie om ditzelfde idee in het bedrijf in te prenten: "Ik wil dat we de meeste tijd falen. We gaan veel kansen nemen. We gaan veel producten proberen. De meeste daarvan zullen falen. En we willen dat de producten die slagen, groot slagen." Videobron: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen over de 5 persoonlijkheidskenmerken van een innovator "Wanneer je het hebt over echte innovators—mensen die daadwerkelijk echt creatieve, baanbrekende werken verrichten—denk ik dat je het over een paar dingen hebt:" 1. Zeer hoog in eigenschap openheid. "Gewoon helemaal open voor nieuwe ideeën... En de aard van de eigenschap openheid betekent dat je niet alleen open bent voor nieuwe ideeën in één categorie—je staat open voor veel verschillende soorten nieuwe ideeën... Maar natuurlijk is alleen open zijn niet voldoende, want als je alleen maar open bent, kun je gewoon nieuwsgierig zijn en verkennen en je hele leven besteden aan lezen, met mensen praten, maar nooit daadwerkelijk iets creëren." 2. Hoog niveau van consciëntieusheid. "Je hebt iemand nodig die echt bereid is zich in te zetten—typisch over een periode van vele jaren om iets groots te bereiken... Voor de meeste van deze mensen is het jaren en jaren van toegepaste inspanning. Je hebt iemand nodig met een extreme bereidheid om in wezen bevrediging uit te stellen... Natuurlijk is dit de reden waarom er niet veel van deze mensen zijn—er zijn niet veel mensen die hoog zijn in openheid en hoog in consciëntieusheid, omdat ze tot op zekere hoogte tegenstrijdige eigenschappen zijn." 3. Hoog in onvriendelijkheid. "Als ze niet moeilijk doen, worden ze van hun ideeën afgebracht... Omdat de reactie die de meeste mensen hebben op nieuwe ideeën is 'Oh, dat is dom.' Dus, iemand die te meegaand is, zal gemakkelijk worden afgeschrikt om niet verder aan de draad te trekken." 4. Hoge IQ. "Ze moeten gewoon echt slim zijn, want het is moeilijk om te innoveren in welke categorie dan ook als je grote hoeveelheden informatie niet snel kunt synthetiseren." 5. Relatief lage neuroticisme. "Als ze te neurotisch zijn, kunnen ze waarschijnlijk de stress niet aan." Videobron: @hubermanlab (2023)

"Geen enkele startup wint omdat hun team het beste is in het bijwonen van interne vergaderingen of het goedkeuren van onkostenrapporten." - Zach Perret, mede-oprichter van Plaid

Jeff Bezos: “mond-tot-mondreclame is krachtiger dan ooit tevoren” In dit interview uit 2012 stelt Bezos dat deze ontwikkeling dramatische implicaties heeft voor de bedrijfsstrategie: “In het verleden, als je een product maakte, was de juiste bedrijfsstrategie om 70% van je aandacht, energie en geld in marketing van het product te steken en 30% in het bouwen van een geweldig product. Dus je kon winnen met een middelmatig product als je maar een goede marketeer was. En ik denk dat het steeds moeilijker wordt om dat te doen.” Hij gaat verder: “De juiste manier om hierop te reageren als je een bedrijf bent, is te zeggen: ik ga de overgrote meerderheid van mijn energie, aandacht en geld steken in het bouwen van een geweldig product of dienst. En een kleiner bedrag in het schreeuwen erover (marketing). Want ik weet dat als ik een geweldig product of dienst bouw, mijn klanten elkaar zullen vertellen.”

Het advies van Naval Ravikant aan startup oprichters: “Blijf klein totdat je hebt ontdekt wat werkt” “Blijf klein totdat je hebt ontdekt wat werkt. Steve Blank, die lesgeeft aan Stanford en Epiphany en vele andere bedrijven heeft opgericht, definieert een startup heel mooi. Hij zegt dat een startup een zoektocht is naar een schaalbaar en herhaalbaar businessmodel. En wat je eigenlijk doet, is zoeken, en totdat je dat businessmodel hebt gevonden dat je kunt herhalen en dat je kunt opschalen, moet je heel, heel klein en heel, heel goedkoop blijven.”

Ben Horowitz over de twee dingen die elke succesvolle technologie-startup moet doen 1. Bouw een product dat de manier waarop een grote groep mensen iets doet met 10x verbetert. “Je moet een transformatief product bouwen. Er is geen manier om een geweldig nieuw bedrijf te bouwen zonder een geweldig product… Als je kijkt naar de grote technologiebedrijven, is het ding dat hen onderscheidt het vermogen om steeds weer met een betere manier van doen te komen.” 2. De markt veroveren. “Je kunt het beste product bedenken, maar als je de markt niet [verovert], heb je echt geen bedrijf. De meeste technologiebedrijven zijn bedrijven met netwerkeffecten. Je moet winnen… Als je een ingenieur bent, welke zakelijke vaardigheden heb je nodig om een technologiebedrijf te bouwen? Het gaat allemaal om de vaardigheden die je nodig hebt om de markt te winnen. Hoe overtreft je de marketing, verkoop je beter en versla je de concurrentie?… Bouw je een goed genoeg bedrijf zodat je kunt winnen?” Videobron: @UCBerkeley (2009)

Mark Zuckerberg over waarom startups vaak grote bedrijven verslaan "Grote bedrijven zijn traag en missen overtuiging." Mark vraagt zich af waarom een groot bedrijf als Google Facebook niet heeft verslagen in sociale netwerken: "Het was geen supernovel idee - er was Friendster en Myspace daarvoor... Het is niet dat ze een gebrek aan talent hadden - ik bedoel, wij waren een groepje kinderen en zij hadden al deze serieuze ingenieurs en serieuze infrastructuur." Mark denkt dat het komt omdat "mensen nieuwe ideeën betwijfelen voordat ze werkelijkheid worden." In het begin was sociale netwerken een tijdelijke dienst voor studenten. Toen het beslist geen tijdelijke trend bleek te zijn, waren mensen nog steeds sceptisch dat het geld zou gaan opleveren. Toen het eenmaal geld begon te verdienen, dachten mensen dat de overstap naar mobiel behoorlijk moeilijk zou zijn. En toen Facebook al deze dingen had uitgezocht, was het te laat voor iedereen - de gevestigde bedrijven hadden hun voordeel verloren. Mark speculeert dat er waarschijnlijk een team diep binnen deze gevestigde bedrijven was dat in het idee van sociale netwerken geloofde, maar een VP-niveau persoon uiteindelijk "zand in de tandwielen goot" omdat het niet de hoogste prioriteit had. "Zelfs voor dingen die eruitzien alsof ze bij grote bedrijven horen omdat ze een groot distributievoordeel hebben, zou ik gokken dat grote bedrijven twee derde van die dingen zullen verprutsen. En dan zijn er al deze dingen waar geen duidelijk groot voordeel is omdat het aansluit op een bestaand distributiekanaal en die zijn gewoon een soort gratis." Videobron: @southpkcommons (2024)