Elad Gil: “As melhores empresas são quase sempre incrivelmente eficientes em capital” Elad observa que muitas das maiores empresas do mundo (por exemplo, Apple, Google, Amazon, eBay, etc.) não levantaram muito dinheiro e foram muito eficientes em capital: “Eu acho que há duas razões para isso. Uma é porque as pessoas estão dispostas a pagar muito dinheiro pelo seu produto porque é importante para elas. É um sinal de adequação produto/mercado. E a segunda é que as pessoas que estão realmente gerindo a empresa o fazem de forma ponderada e eficiente, perguntando: quando preciso adicionar pessoas ou não? Quando preciso gastar dinheiro ou não? E, portanto, é apenas uma mentalidade diferente. É realmente muito importante construir algo a longo prazo e sustentável.” Isso é importante ter em mente em um mundo onde os fundadores usam métricas como capital levantado ou número de funcionários para se comparar a outros fundadores. E se você não é eficiente em capital, deve perguntar-se por quê. Como Elad coloca: “Se ninguém está disposto a pagar por algo que você está construindo, talvez não valha a pena construir. A menos que seja um produto de consumo. Então é uma história diferente.” Fonte do vídeo: @southpkcommons (2023)

Ben Silbermann explains how Pinterest found product/market fit Ben recalls somebody asking him what his “big plan” for Pinterest was. He responded: “I just want to go somewhere and see somebody that I don’t know using something that I made and have it be kind of useful. That is what I thought was really exciting.” With Pinterest Ben decided to build something simple that he would use personally. He also learned an important lesson from the failed iPhone app he tried to build before Pinterest: “Even though we had all these great features we were cramming in, we weren’t great at one thing. There wasn’t one thing that was special about it. People talk a lot about a minimum viable product or when you should ship something, and my advice is you should ship when you have one thing that you’re proud of. Like one thing that is worthy of someone’s time.” Ben continues: “That could take you a long time and it could take you not very long at all. But if it’s not worth their time to check out, you’re not going to get good feedback on whether it’s good or not. They’re going to see it and be like: This is crap [which you already knew].” The one thing Pinterest was going to be great at was making collections look really cool: “If it didn’t look cool, then no one is going to make a collection because they don’t want to show their friends because this thing they just made looks really lame.” After launching the first version of Pinterest in November 2009, the founders emailed all of their friends and family to tell them about it and basically no one responded. After four months of pushing it out to every single person they knew, they only had 3,000 accounts (this is signups, not active users), which was pretty bad. But there were a few people—Ben included—that really loved it. And instead of immediately changing the product, Ben thought: “Maybe I can just find more people like me.” So they started to have meetups and reached out to bloggers: “The thing about it that really worked was we found this little group of people that were interested in the same thing, and we showed them how the service could be helpful to them.” They started with a few people that really loved the product and gradually grew that number over time. Today, Pinterest is valued at almost $30 billion. Video source: @ycombinator (2012)

Jack Dorsey sobre o que aprendeu sobre cultura com o treinador dos 49ers, Bill Walsh Quando Bill Walsh se juntou aos 49ers, eles eram a pior equipe da NFL. Em três anos, eram campeões do Super Bowl. No seu livro, The Score Takes Care of Itself, ele escreve: "Os vencedores agem como vencedores antes de serem vencedores... A cultura precede resultados positivos. Não é algo que se acrescenta como um pensamento posterior no caminho para o pódio da vitória. Os campeões se comportam como campeões antes de serem campeões; eles têm um padrão de desempenho vencedor antes de serem vencedores." E ele fornece seis diretrizes para estabelecer um padrão de desempenho: 1. Comece com um reconhecimento abrangente de reverência e identificação das ações e atitudes específicas relevantes para o desempenho e produção da sua equipe. 2. Seja claro como um clarim ao comunicar sua expectativa de alto esforço e execução do seu Padrão de Desempenho. Como a água, muitos indivíduos decentes buscarão um terreno mais baixo se deixados às suas próprias inclinações. Na maioria dos casos, você é quem inspira e exige que eles subam em vez de se contentar com o conforto de fazer o que vem facilmente. Empurre-os além da sua zona de conforto; espere que eles se esforcem mais. 3. Deixe todos saberem que você espera que eles possuam o mais alto nível de especialização em sua área de responsabilidade. 4. Além de padrões e metodologias, ensine suas crenças, valores e filosofia. Um organismo não é um objeto inanimado. É um organismo vivo que você deve nutrir, guiar e fortalecer. 5. Ensine "conexão e extensão". Uma organização cheia de indivíduos que são "contratados independentes" desconectados uns dos outros é uma equipe com pouca coesão e força interior. 6. Faça das expectativas e métricas de competência que você exige em ações e atitudes do pessoal a nova realidade da sua organização. Você deve fornecer o modelo para esse novo padrão em suas próprias ações e atitudes. Jack Dorsey, fundador do Twitter e Square, incentiva qualquer um que esteja pensando em liderar equipes ou construir uma empresa a ler este livro: "O que é importante sobre isso é que, ao começar a construir uma equipe, você precisa estabelecer expectativas sobre como as pessoas precisam se comportar na empresa—como as pessoas precisam agir na empresa. E essas podem ser coisas muito simples, mas sem isso, você está sem rumo—você reagirá ao exterior. E se você reagir ao exterior, estará construindo o mapa de outra pessoa e estará construindo o sonho de outra pessoa em vez do seu próprio." Fonte do vídeo: @ycombinator (2013)

Steve Jobs explica a importância de pensar e agir "Os realizadores são os principais pensadores. As pessoas que realmente criam as coisas que mudam esta indústria são tanto o pensador como o realizador numa só pessoa." Isto é aplicável fora da tecnologia também, e ele usa Leonardo DaVinci como exemplo: "Será que Leonardo tinha alguém ao lado que estava a pensar cinco anos no futuro sobre o que ele iria pintar ou a tecnologia que iria usar para o pintar? Claro que não. Leonardo era o artista, mas ele também misturava as suas próprias tintas. Ele também era um químico bastante bom. Sabia sobre pigmentos. Sabia sobre anatomia humana. E combinar todas essas habilidades— a arte e a ciência, o pensar e o agir— é o que resultou no resultado excepcional… Não há diferença na nossa indústria. As pessoas que realmente fizeram as contribuições foram os pensadores e os realizadores." Jobs especula que uma das razões pelas quais as pessoas podem confundir isso é porque é fácil assumir o crédito pelo pensamento: "É muito fácil para alguém dizer 'Eu pensei nisso há três anos.' Mas geralmente, quando se investiga um pouco mais, descobre-se que as pessoas que realmente o fizeram foram também as que trabalharam nos difíceis problemas intelectuais."

Andy Rachleff explica a sua filosofia de produto de “percentagem de slugging, não média de rebatidas” Quando Andy Rachleff, cofundador da Benchmark, deixou o capital de risco para cofundar a Wealthfront, trouxe consigo uma ideia chave. “Muito poucas das habilidades que se aprende no capital de risco são apropriadas para gerir uma empresa,” explica Andy. “Mas a única coisa que trouxe comigo foi a crença na percentagem de slugging, não na média de rebatidas… Quase todos os empregos no mundo são avaliados pela percentagem de vezes que você está correto. Isso é irrelevante no capital de risco… Se você assumir muito pouco risco, pode ter sucesso na maioria das vezes, mas com muito pouco risco vem muito pouco retorno.” Quando lecionava na Stanford GSB, Andy perguntava aos seus alunos: “O que você chama de um capitalista de risco que nunca perdeu dinheiro? Desempregado, porque eu não quero que eles sejam meus parceiros, pois é improvável que tenham grandes vitórias. Eles têm que correr riscos porque se trata da magnitude da vitória, não da percentagem de vezes que você tem sucesso.” Na Wealthfront, ele escreveu um memorando sobre a filosofia de produto para incutir essa mesma ideia na empresa: “Quero que falhemos na maioria das vezes. Vamos fazer muitas tentativas. Vamos experimentar muitos produtos. A maioria deles vai falhar. E queremos que os que tiverem sucesso tenham um grande sucesso.” Fonte do vídeo: @twistartups @Jason (2019)

Marc Andreessen sobre os 5 traços de personalidade de um inovador "Quando se fala de verdadeiros inovadores—pessoas que realmente fazem um trabalho criativo e inovador—acho que se está a falar de algumas coisas:" 1. Muito alto em abertura. "Simplesmente aberto a novas ideias... E a natureza do traço de abertura significa que não está apenas aberto a novas ideias numa categoria—está aberto a muitos tipos diferentes de novas ideias... Mas, claro, apenas ser aberto não é suficiente porque se você apenas for aberto, pode ser apenas curioso e explorar e passar toda a sua vida a ler, a falar com pessoas, mas nunca realmente criar algo." 2. Alto nível de conscienciosidade. "Você precisa de alguém que esteja realmente disposto a aplicar-se—tipicamente ao longo de muitos anos para alcançar algo grandioso... Para a maioria dessas pessoas, são anos e anos de esforço aplicado. Você precisa de alguém com uma disposição extrema para basicamente adiar a gratificação... Claro, é por isso que não há muitas dessas pessoas—não há muitas pessoas que são altas em abertura e altas em conscienciosidade porque, até certo ponto, são traços opostos." 3. Alto em desagregação. "Se não forem difíceis, serão dissuadidos das suas ideias... Porque a reação que a maioria das pessoas tem a novas ideias é 'Oh, isso é estúpido.' Portanto, alguém que seja demasiado agradável será facilmente dissuadido de não puxar mais o fio." 4. Alto QI. "Eles apenas precisam ser realmente inteligentes porque é difícil inovar em qualquer categoria se não consegue sintetizar grandes quantidades de informação rapidamente." 5. Neuroticismo relativamente baixo. "Se forem demasiado neuróticos, provavelmente não conseguem lidar com o stress." Fonte do vídeo: @hubermanlab (2023)

"Nenhuma startup vence porque a sua equipa é a melhor em participar em reuniões internas ou aprovar relatórios de despesas." - Zach Perret, co-fundador da Plaid

Jeff Bezos: “o boca-a-boca é mais poderoso do que nunca” Nesta entrevista de 2012, Bezos argumenta que este desenvolvimento tem implicações dramáticas para a estratégia de negócios: “No passado, se você estava a fazer um produto, a estratégia de negócios certa era colocar 70% da sua atenção, energia e dinheiro em marketing do produto e 30% em construir um ótimo produto. Assim, você poderia vencer com um produto medíocre se fosse um bom suficiente em marketing. E eu acho que isso está a ficar mais difícil de fazer.” Ele continua: “A maneira certa de responder a isso, se você é uma empresa, é dizer: vou colocar a grande maioria da minha energia, atenção e dinheiro em construir um ótimo produto ou serviço. E colocar uma quantidade menor em gritar sobre isso (marketing). Porque eu sei que se eu construir um ótimo produto ou serviço, meus clientes vão contar uns aos outros.”

O conselho de Naval Ravikant para fundadores de startups: “Mantenha-se pequeno até descobrir o que está a funcionar” “Mantenha-se pequeno até descobrir o que está a funcionar. Steve Blank, que ensina em Stanford e fundou a Epiphany, entre muitas outras empresas, define uma startup de forma muito clara. Ele diz que uma startup é uma busca por um modelo de negócio escalável e repetível. E assim, o que você está realmente fazendo é procurar, e até que você encontre esse modelo de negócio que pode repetir e escalar, deve manter-se muito, muito pequeno e muito, muito barato.”

Ben Horowitz sobre as duas coisas que cada startup de tecnologia bem-sucedida deve fazer 1. Construir um produto que melhore a forma como um grande grupo de pessoas faz algo em 10x. "Você tem que construir um produto transformador. Não há como construir uma grande nova empresa sem um grande produto... Se você olhar para as grandes empresas de tecnologia, a coisa que as distingue é a capacidade de continuar encontrando uma maneira melhor de fazer as coisas." 2. Conquistar o mercado. "Você pode ter o melhor produto, mas se não [conquistar o mercado], você realmente não tem uma empresa. A maioria das empresas de tecnologia são negócios de efeitos de rede. Você tem que vencer... Se você é um engenheiro, que habilidades de negócios você precisa para construir uma empresa de tecnologia? Elas estão todas relacionadas às habilidades que você precisa para vencer no mercado. Como você supera em marketing, supera em vendas e vence a concorrência?... Você constrói uma empresa boa o suficiente para que você possa vencer?" Fonte do vídeo: @UCBerkeley (2009)