Les fondateurs disent qu'ils veulent des retours tôt. Ils parlent aux clients. Ils débattent des idées. Ils affinent les plans. Ils alignent les équipes. Rien de tout cela ne crée d'informations. La réalité n'entre que lorsque quelque chose d'externe peut vous contredire. Un utilisateur ignore le produit. Le comportement reste stable. Un test échoue. L'argent ne se montre pas. Jusqu'à ce moment, tout est un mouvement interne. Les fondateurs ont tendance à retarder la réalité plutôt qu'à l'éviter complètement. Ils reportent le moment où une décision peut être prouvée fausse tant qu'il est encore facile de changer. Ils gardent la réalité à l'écart tant que les idées sont légères et réversibles. Au moment où la réalité répond, trop de travail s'est accumulé pour que les retours soient clairs. C'est à ce moment que l'apprentissage se brise. Au début, avoir tort est peu coûteux. Les hypothèses sont étroites. Les changements sont locaux. Personne n'a besoin de défendre quoi que ce soit. Mettre à jour votre point de vue semble naturel. Plus tard, le même signal devient perturbateur. Les feuilles de route existent. Le langage s'est durci. Les gens sont engagés. L'identité s'est silencieusement attachée. Les retours n'arrivent plus comme des entrées. Ils arrivent comme des frictions. Rien dans l'idée n'a changé. Seul le timing a changé. C'est pourquoi les fondateurs continuent de se préparer au lieu de tester. La préparation semble responsable. Le retard semble réfléchi. Les deux sont récompensés. Aucun ne produit de signal. Vous pouvez passer des semaines en discussion sans rien apprendre de nouveau. Vous pouvez interviewer des clients et ressortir plus confiant sans être plus précis. Vous pouvez aligner une équipe autour de quelque chose qui n'a jamais fait face à la résistance et confondre l'accord avec le progrès. Tout cela reporte le contact. Le coût d'avoir tort n'est pas fixe. Il est déterminé par le moment où vous le découvrez....